Bildiğiniz üzere dünya değiştikçe, iş yaşamı da değişiyor. Ekonomi, pazar, teknoloji, politika, yasal ortam ve toplumsal değişimler şirketleri yeni iş yapış şekilleri ve iş modelleri ile bu değişime uyum sağlamaya itiyor.
1910-1940’lı yıllar yönetime bilimsel bakışın olduğu yıllardı. Bilimsel deneylere dayalı yönetim modelleri ön plandaydı. İşlerin standardizasyonu, iş bölümü, uzmanlaşma, merkeziyetçi yönetim gibi kavramlar ile verimlilik ve üretkenlik artırılmaya çalışılıyordu. Süreçler ve insanlar üzerinde yukarıdan aşağıya sıkı bir kontrol anlayışı uygulanmaktaydı.
1950-1960’lı yıllar organizasyon yapılarının gittikçe büyümesi ve karmaşıklaşması nedeni ile farklı bir yönetim felsefesinin hız kazandığı dönemlerdi. Bu dönemlerde, fonksiyonel örgütlenme ve insan kaynakları konuları ön plana çıktı. Bir önceki dönem insan faktörünü göz ardı etmişti. Bu dönemde, insan fark edildi. İş ve görev tanımları, hedef belirleme ve performans değerlendirmeleri bu dönemin popüler araçları oldu.
1970’ ler, Stratejik Planlama’ nın ortaya atıldığı yıllar oldu. Şirketler, kaynak ve çabalarını bir odak doğrultusunda yönlendirmeye çalıştılar. Stratejik planlar ile öncelikler belirlendi ve strateji savaşları başladı. Ancak stratejik yönetimde, herkesin kendi yapısına uygun modeller değil, herkese uyabilecek ortak metodolojiler kullanıldı. Bu durum, ileride durumsallık teorisinin ortaya çıkışı ile değişecek olmakla birlikte, o dönemde, herkese uyabilecek çözümler aranıyordu. SWOT, BCG Growth Share Matrix gibi dönemin popüler yönetsel araçları sık kullanıldı.
1980’ ler, dünyanın hızla küreselleşme trendine girdiği, neo-liberal politikaların genel kabul gördüğü ve değişimin şiddetli bir şekilde yaşandığı yıllardı. Dünya bu dönemde rekabet kavramı ile tanıştı. İşletmeler, küreselleşme ile uluslararası bir boyut kazandıkça, pek çok farklı rekabet türü ortaya çıkmaya başladı. Pazarda var olmanın zorlaştığı dönemlerdi. “Rekabet avantajı” kavramının şirketler için hayati önem ve öncelik kazandığı bir dönem oldu. Şirketler, temel yetkinliklerini koruyup, bunlar üzerinden rekabet avantajı kazanmaya çalıştılar. Toplam Kalite Yönetimi, Six Sigma, Yalın Üretim gibi süreç bazlı istatistiksel ölçüm, değerlendirme ve iyileştirme araçları ön plana çıktı. Daha kaliteli ve daha iyi ürün ve hizmetlerin rekabet avantajı sağladığından hareketle, bu konulara önem verildi. Çalışanların özellikle geri bildirim ve önerilerine önem verilmekle birlikte, kararların tıpkı geçmiş 70 senede olduğu gibi üstten alta verildiği bir dönemdi. Hedeflerle yönetimden vaz geçilmemişti ve TKY yaklaşımları ile harmanlanan hedeflerle yönetim yaklaşımı, süreç ve insan kaynaklarının yönetim ve kontrolünde ana unsur oldu.
1990’ lı yıllar, TKY, Six Sigma, Yalın Üretim kavramlarının önemini koruduğu seneler oldu. Çünkü kalite, artık oyunun normal kabul edilen bir koşulu olmuştu. Bu dönemde kalite artık farklılaştıran bir rekabet avantajı değil, beklenen bir standart haline dönüştü. Ancak 2 temel alanda gelişme sağlandı. Birincisi, stratejik yönetim alanında, Strateji Haritaları ve Balanced Scorecard araçları oyunun kurallarını ciddi olarak değiştirirken, Operasyonel Yönetim tarafında ise İş Süreçleri İyileştirme (BPI), İş Süreçleri Yeniden Yapılandırma (BPR) ve Benchmarking (Kıyaslama) gibi araçlar, süreç optimizasyonu misyonu ile öne çıktı. Şirketlerde ilk defa bu dönemde her organizasyonel seviye için gelişmiş farklı ancak birbirleri ile ilişkili araçlar kullanılmaya başlandı. Örgütsel değişim, küçülme, yeniden yapılandırma son derece popüler uygulamalar oldu.
2000’li yılların ilk 10 senesi, dünyadaki değişim hızının bir önceki 10 seneyi, 5’ e katladığı yıllar oldu. Özellikle teknolojideki müthiş değişimler, kırılımları beraberinde getirdi. Yenilik, yaratıcılık, inovasyon ve farklılaşma bu dönemin oyun kuralları oldu. Daha iyi veya kaliteli üreten değil, daha farklı olan kazanmaya başladı. Müthiş rekabet baskıları, beraberinde fiyat savaşlarını getirirken, bu emtialaşmadan uzaklaşmak için şirketler yeni yöntemler arayışına girdiler. Özellikle iş süreçlerinde teknoloji kullanımı, dijital ve e-iş modelleri, internet tabanlı operasyonlar, outsourcing (dış kaynak kullanımı) ve pazara hızlı tepki verme oyunun kuralları haline geldi. Değer İnovasyonu, Mavi Okyanus Stratejisi ve Dijital Pazarlama gibi konular şirketlerin sarıldığı yeni yönetim araçları haline geldi.
2010’ un başından günümüze ise, yönetim felsefe ve araçlarında ciddi değişimler olduğunu görmekteyiz. İş hayatında, çevresel koşullarda yaşanan büyük değişim, bu değişime periyodik değil, anlık tepkiler vermeyi gerektirdiğinden, daha proaktif ve dinamik araçlara ihtiyaç duyuldu. Bu ihtiyacın olgunlaşması ile, kurumsal risk yönetimi, büyük veri, veri analitiği ve bir sonraki blog yazımda ele almayı planladığım “açık yönetim” (open book management) araçları ön plana çıktı. Bu dönem ve belki 2020’ lerin sonuna kadar, konu değişime hızlı adapte olmak, riskleri yönetebilmek ve doğru kararlar almak. Değişime hızlı adapte olmak, iş yapış şekillerini tamamen dijital ortama taşımayı ve çevreden hızlı veri toplamayı gerektiriyor. Veriye hızlı ulaşan, bu veriyi en hızlı şekilde anlamlı bilgiye dönüştüren ve bu bilgileri karar alma süreçlerinde doğru bir şekilde kullanabilen şirketler, rakipleri arasından farklılaşıyor. Öte yandan, piyasa koşulları, makro ekonomi, siyaset, teknoloji, sosyal medya, yasal düzenlemeler ve toplumsal taleplerdeki hızlı değişimden kaynaklanan dış ve iç risklerin proaktif şekilde yönetimi de ekonomik sürdürülebilirliğin ön koşulu haline geldi.
Bugün şirketlerin aklı çok karışık. Onlarca yönetim aracı önlerinde duruyor. Geçmişten getirdikleri TKY, süreç yönetimi, yetkilendirme ve stratejik yönetim gibi pek çok araçtan fayda sağlamadıklarını ya da sağlanan marjinal faydanın sıfıra yaklaştığını görüyorlar. Bu dönem çok ama çok farklı bir dönem. Eski araçlar, yeni sorunlara etki etmiyor. Tıpkı yeni enfeksiyonlara etki edemeyen antibiyotikler gibi, bunların geçmişte aşırı ve ölçüsüz kullanımı etkilerini azaltmış durumda. Çünkü bu yönetsel araçların merkezinde olan “insan” faktörü, artık yeni dönemin koşulları gereği sorguluyor! Son derece geçişken ve elde tutması ve motive etmesi zor bu faktör, artık yönetsel model ve araçlardan haz etmiyor. Dönemin genç işgücünün ve mevcut dominant jenerasyonun beklentileri farklı. Bu sebeple tüm dünyada şirketler kalıcı ve etkin bir yönetim modeli arayışındalar. İnsanı merkeze alan, yetkinlikleri ve yetenekleri elde tutmayı sağlayan bir model arıyorlar.
Bir sonraki blog yazımda, dünyada bu soruna çözüm olarak geliştirilmiş olan open-book management (OBM) kavram ve uygulamalarına yer vereceğim. Bu kavram, belki de Türkiye’ de ilk kez ele alındığından, isim babalığı yapma cüretini de göstereyim dedim. Bu kavrama Türkçe, “Açık Yönetim” ismini verdim. İleride, akademsiyenler ve iş dünyası bu aracı keşfedip, bu araca ortak bir kavram bulana dek, Açık Yönetim ifadesini kullanabiliriz düşüncesindeyim.
Bir sonraki yazıda görüşmek dileğiyle.