CAPITAL dergisinin 17 Kasım 2017 tarihli bir yazısını okudum. Yazının başlığı “Zayıflık Peşinde”. Global arenadaki siyasi ve ekonomik belirsizlik, artan rekabet ve her geçen gün yenisi eklenen tehditler iş dünyasında liderleri alarm durumunda olmaya zorluyor deniyor yazının alt başlığında.
Yazıda pek çok Yönetim Kurulu üyesi veya üst yöneticinin şirketlerin karşı karşıya kaldıkları riskleri yönetmek için neler yaptıkları açıklanmış. Ancak yazının hiç bir yerinde “risk yönetimi” ifadesi kullanılmamış. Zayıflık, gelişme, durum, sorunların tespiti değerlendirmesi ve tedbir alınması konuları ele alınmış. Önemli bir yazı çünkü her satırı esasen risk yönetimine işaret ediyor. Bir anlamda iş dünyasının önde gelen şirketlerinde yapılan uygulamaya risk yönetimi denmemiş olsa da, açıkça bu şirketlerin risk yönetimi süreçlerine işaret edilmiş.
Yazıdan, şirketlerin hem dış, hem de iç çevreden kaynaklı olarak pek çok risk ile karşı karşıya kaldıkları ve bunları yönetebilmek için kendilerine uygun yöntemler aradıkları görülüyor. Şirketlerin patronları ve üst yönetimleri açısından bu artık büyük bir ihtiyaç ve zorunluluk. Bu konuda uzmanlaşmış ve uzmanlığını kanıtlayabilir bir işgücüne olan ihtiyaç dikkatleri çekiyor. Bahsettiğimiz uzmanlık risk yönetimi ve iç kontrol. Bu iki alan, şirketlerce giderek daha fazla oranda talep edilir durumda.
Ancak burada kurumsal ihtiyacın ve uygulamanın ne olduğu net olduğu gözükmekle birlikte, ihtiyacın adının doğru konulması gerekiyor.
Bu noktada daha fazla yorum katmadan, Nilüfer Gözütok Ünal tarafından yazılmış olan bu yazıyı aşağıda paylaşıyorum:
“SALESFORCE.COM’UN LİDERLERİ ŞİRKET İÇİNDEKİ ZAYIFLIK” işaretlerini yakalamak için global dinleme turlarına çıkıyor. Şirket yöneticileri yolunda gitmeyen işlerle ilgili erken işaretleri iletebilmek için kendi aralarında bir chat grubuyla da her an iletişim kuruyor. Charles Schwab CEO’su Walt Bettinger da çalışanlardan her ay “Düzgün gitmeyen işler nedir” sorusuna cevap veren “acımasızca dürüst raporlar” istiyor. Siyasi ve ekonomik belirsizliklerin yanında, öngörülebilen ve öngörülemez tehditlerin yarattığı baskı, iş dünyasında liderleri neredeyse her an alarm durumunda olmaya zorluyor. Bu iki örnekte olduğu gibi üst düzey yöneticiler, hedeflerini gerçekleştirmeye çalışırken, yolunda gitmeyen işleri belirleyip zayıflıkları saptamak konusuna her zamankinden daha fazla odaklanıyor. Bu noktada teknolojinin olanaklarını kullanıyor, kendilerine özel yöntemler geliştiriyor, iç ve dış iletişimi de en üst seviyeye çekmeye çalışıyorlar. Türk iş dünyasında da yolunda gitmeyenleri saptamak liderlerin ana gündem maddelerinden biri… Capital olarak bu konuda kimin neler yaptığını, hangi yöntemleri kullandığını ve son dönemde ne tür zayıflıklar saptadıklarını araştırdık…
ERKEN UYARI SİSTEMİ
Borusan Otomotiv Yönetim Kurulu Üyesi Eşref Biryıldız, hedeflerinden geri kalmamak için günde iki kez gelen raporları ve tüm markalarının anlık sipariş girişlerini takip ediyor. Ayrıca site ziyaretleri ve showrom müşteri girişleri de Biryıldız’ın yakın markajında… İcra kurulu üyeleri olarak bir whatsapp grupları olduğunu belirten Biryıldız, bu grubun işlevini de şöyle anlatıyor: “Herkes, günün her anında gördüğü hem olumlu hem olumsuz şeyleri gruba aktarır. Tartışma açılır. Sonunda icra kuruluna gelen birçok gündem maddesi bu sohbetler sayesinde oluşur.” Enerya Enerji Genel Müdürü Aslan Uzun, işlerin yolunda gidip gitmediğini öğrenmek için birçok yönetsel erken uyarı sistemi geliştirdiklerini belirtiyor. Bu uyarı sistemleri kapsamında neler yaptıklarını şöyle paylaşıyor: “Öncelikle operasyonlar, saha, müşteri hizmetleri, finans, hukuk ve insan kaynakları başkanlarının katılımıyla bir icra komitesi oluşturduk. Her pazartesi sabahı toplanıp, geçmiş haftayı değerlendirir, içinde bulunduğumuz haftayı planlarız. Çok demokratik, hiyerarşiden uzak, açık tartışmanın yaşandığı bu toplantıda eldivensiz her konuyu masaya yatırır, derinlemesine tartışırız.” Makro Market Yönetim Kurulu Başkanı Mehmet Songör, işte gidişatı gelişmiş raporlama yazılımları üzerinden takip ediyor. Bu raporları sürekli analiz ettiklerini belirten Songör, “Bu analizler neticesinde zayıf noktaları ve aksaklıkları görebiliyoruz” diyor.
PSİKOLOJİK GÖZLEM
Sarkuysan Yönetim Kurulu Başkanı Hayrettin Çaycı, şirkette ortaya çıkabilecek zayıflık işaretlerini günlük faaliyet raporları, aylık bilançolar gibi ölçülebilir rakamlar üzerinden takip ettiğini söylüyor. Çaycı, birlikte çalıştığı yöneticilerin psikolojilerini de yakından gözlemliyor. Bu noktada bir bozulma hissettiğinde bunun işlerine yansımadan giderilmesine gayret ettiğini dile getiriyor. Pupa Yönetim Kurulu Başkanı Metin Ölken de birçok açıdan şirketteki gidişatın nabzını tutmaya çalışıyor. Örneğin tüm çalışanların üye olduğu bir Facebook grupları olduğunu belirten Ölken, bu grupta sıkıntılı süreçler ve çözümlerin paylaşıldığını dile getiriyor. Digicom Yönetim Kurulu Başkanı Sabri Yiğit, markaların genel müdürleri ve üst yönetim ekibiyle sürekli temasta olmayı tercih ediyor. “Ofis katlarını geziyorum, onlarla sohbet ediyorum. Bu yaklaşımım değerlendirmelerimde avantaj sağlıyor” diyor. Gülman Group Yönetim Kurulu Başkanı Polat Gülman da birebir görüşmelerle yolunda gitmeyen noktaları saptama taraftarı. “Genellikle iş ortaklarımızı ve çalışanlarımızı ziyaret ederek onlara sorduğum sorular haricinde verdikleri cevapların içinden almam gereken ipuçlarını çekiyorum” diye konuşuyor.
ÖZEL AKSİYON TAKİBİ
Erham Enerji Yönetici Ortağı Hamdullah Ceylan, uzman kadrolarla her an iletişim halinde olup geri bildirimleri anında değerlendirdiğini ve aksiyon aldığını belirtiyor. “Teknolojik riskleri engellemek ve kısa sürede ortadan kaldırmak için teknolojinin tüm nimetlerinden yararlanıyoruz” diye konuşuyor. Netaş CEO’su Müjdat Altay, iç ve dış iletişime önem veren isimlerden biri. Kurum içinde her seviyede çalışanın Skip Level (Kademeyi Atlamak) adı verilen toplantılarda iki üstündeki yöneticisiyle birebir görüşme ve sorunları açıklama hakkına sahip olduğunu söyleyen Altay “Kurduğumuz kapsamlı iç iletişim kanallarıyla aşağıdan yukarı ve yukarıdan aşağıya bilgi akışında önemli avantajlar yakalıyoruz” diye konuşuyor. Altay ayrıca, Way Forward Sessions adlı toplantılarla da CEO ve CEO’ya doğrudan raporlayan icra kurulu üyelerinin şirketle ilgili alınan aksiyonları takip ettiğini söylüyor. Doğtaş Yönetim Kurulu Başkanı Davut Doğan, güncel hedefleri sorarak ve takip ederek işin gidişatını takip ediyor. Sık sık durum değerlendirmesi de yaptığını belirten Doğan sözlerine şöyle devam ediyor: “Çevremdeki herkesten olası her durum için, sözlü ya da yazılı değerlendirme alırım. Bu değerlendirmeleri saklar ve mutlaka üzerinden geçerek notlar tutarım. Mail olarak aldığım her geri bildirime tek tek döner, yorumlarımı paylaşırım. Bunu hafta bazlı, gün bazlı bazen ani toplantı bazlı bile yaparım.”
Bu yazının özeti şu: patronlar ve üst yöneticiler, esasen iç kontrol ve risk yönetimi istiyorlar. Sorun şu ki yukarıdaki örneklerde olduğu gibi kısmen yaptıkları işler ve devreye aldıkları uygulamaların hepsi esasen iç kontrol ve risk yönetimi kapsamında işler. Yani talep ettikleri de, uyguladıkları da, daha iyi olmasını istedikleri unsurlar da esasen risk yönetimi ve iç kontrol. İç ve dış çevrenin, stratejilerin, performansın, süreçlerin ve sistemlerin yakından izlenmesi, bunları tehdit eden risklerin belirlenmesi ve proaktif olarak çözümü arzu ediliyor.
Mesele bunu Yönetim Kurullarına anlatmak. Mesele esas ihtiyacın adını koymak. Esas ihtiyaç iç kontrol ve risk yönetimi. Yukarıda pek çok farklı iç kontrol ve risk yönetimi uygulaması açıklanmış. Bunlar münferit çabalar. Oysa bu sistemlerin, uluslararası standartlara vakıf, bu konuda eğitim ve sertifika almış uzmanlarca tasarlanması, uygulanmasına yardımcı olunması ve izlenmesi gerekiyor. Türkiye’de yaygın uygulama patronların veya üst yönetimin “kendi tecrübeleri” ve “kendi bilgileri” uyarınca, “kendileri” sistem oluşturmaları. Ancak bu sistemler, hem yetersiz kalıyor, hem de bütüncül bir bakış açısına sahip olamıyor.
CAPITAL.com.tr de yayınlanmış bu yazının, ortaya çıkan bu ihtiyacın ve tarafımca yapılan bu yorumların şirket üst yönetimleri ve Yönetim Kurulları ile paylaşılmasında, iç denetim, iç kontrol, uyum ve risk yönetimi birimlerine ve buralarda görev yapan uzmanlara çok büyük rol düşüyor. Bu yazıyı üst yönetiminiz, Yönetim Kurulunuz ile paylaşmanız çok büyük bir katkı. En azından ihtiyacın ve karşılığının adını koymak adına önemli bir hamle olacaktır.