Yazı dizimizin ilkinde iş süreçleri ve süreçlerin kriz döneminden fırsat dönüşümünü konuşmuştuk. Bu yazıda konumuz yönetim ve organizasyon yapıları olacak. Burada sormamız gereken en önemli soru şu; Koronavirüs krizi sonrasında şirketlerimiz ve kamu kurumlarımız eski yapıları ile devam edebilecekler mi?

Cevap çoğunluk devam etmeye çalışacak. Akıllı azınlık ise kriz sonrası dünyayı daha doğru yorumlayarak sadece süreçlerini değil, iş süreçleri ile birlikte yönetim ve organizasyon yapılarını ve felsefelerini de değiştirecek. Bu akıllı azınlığın 3-5 sene içinde ayakta kalabilen, hatta oyuna yön verenler olduklarını görmek şaşırtıcı olmayacak.

Peki yönetim ve organizasyon yapılarımız neden değişmeli? Daha doğrusu neden dönüşmeli?

Sanıyorum bu sorunun cevabı VUCA döneminde olmamız. Bu dönemde hakim iş felsefesi uzak görüşlü olmak, her an her şeye hazırlıklı olmak, esnek olmak, gerektiğinde kısa vadede zarar verecek olsa da kararlı hamleler ile farklı stratejik ve taktiksel kararları alabilmek, veriye hükmetmek, örgüt olarak sürekli öğrenmek ve gelişmek.

Sizce Türkiye’deki ve dünyadaki pek çok şirket bu özelliklere sahip mi? Mesela şirketiniz. Bu özelliklere sahip mi?

Genellikle geçmişte işe yarayanın gelecekte de yarayacağı görüşünden hareketle pek çok şirketimiz yönetim ve organizasyon yapılarını koruyor. Sahip oldukları kurum kültürlerini gözden geçirmeden aynen devam ettiriyor. Kontrol ortamlarını geliştirmiyor. Bu nedenle dışarıda herşey değişirken, içeride statüko hakim olduğundan, bu değişim en iyi ihtimalle fark edilse bile, değişime adaptasyon sağlanamıyor. Bazı şirketler ve kurumlar ise tam devekuşu gibi. Kafalarını kuma gömmüşler ve değişimi dahi görmezden gelebiliyorlar. Bunlar en kötü durumda olanlar.

Diyelim ki, bu özelliklere sahip değiliz ama sahip olmanın gerekliliğinin farkındayız. Ülkemizde pek çok iş lideri, bu özelliklere sahip bir kurum olmak gerektiğinin farkında. CEO ve Genel Müdürlerimiz, bu yönde bir iradeye sahipler. Ancak, burada karşılarına iki önemli soru çıkıyor. 1- Geleceğe uyumlu yönetim ve örgüt yapısı nedir? 2- Biz bu yapıyı nasıl kurarız? Birinci konuda yanlış bilgi sahibiyseniz veya yanlış yönlendiriliyorsanız, ikinci soru anlamını kaybediyor.

Öncelikle, gelecek dönem deyince aklımıza hemen teknoloji geliyor. Doğru ama eksik. Resmin bütünü değil. Bu sebeple, teknolojik veya teknolojiden maksimum istifade eden, yatırım yapan bir şirket olmaya çaba gösterince, otomatik olarak geleceğin organizasyonunu kurduğumuzu sanıyoruz. Fena halde yanılıyoruz.

Koronavirüs bir gün bitecek, ancak biz hala VUCA döneminde olacağız. Bu dönemde yönetim ve organizasyon yapıları, çok farklı olmalı. En önemli sebebi, yukarıda belirtmiştim. Esnek, adaptif, öğrenen örgütler olmak gerekiyor ve mevcut bürokratik, komuta kontrol veya matris yapılar ile olamıyoruz. İkinci sebep ise, yapay zeka ve kuşak değişimleri, işgücümüzü ve iş yapış biçimlerimizi etkiliyor. Artık bir konuda uzmanlaşmış, kendi alanında odaklanmış birimler, bireyler değil, çoklu yetkinlikler, çoklu görevler, entegre süreçlerden bahsediyor olacağız. Böylesi bir yapıda, eskinin örgüt yapıların işlemesi mümkün değil.

Yeni örgüt yapıları, çok daha yalın, yatay süreç veya takımlar tabanlı, karar süreçlerinin adem-i merkeziyetçi yapıda olduğu, verinin en alttan, en üste önem taşıdığı ve işlenerek üste bilgi olarak iletildiği, en üstün gerçekten de üstten değil, bütünleştirici, birleştirici bir rol üstlendiği yapılar olacak. Gelecek dönemlerde, fonksiyonlar, departmanlar önemini yitirecek. Organizasyonun dört bir yanında yöneticilerden değil, liderlerden, departmanlardan değil çemberlerden (holocracy gibi)bahsediyor olacağız.

Geleceğin örgüt yapıları, yönetici ile değil liderler ile işleyecek. Anlam, amaç ve motivasyon örgütlerin temel yakıtları olacak çünkü Y ve Z kuşakları hakim hale geliyor. Yapay zeka, makine öğrenmesi ve derin öğrenme gelişimi bu hızda devam ederse,  insan VUCA döneminin sonu olan 2035′ kadar, pek çok iş sürecinde yerini yapay zekaya bırakacak.  Sezgisel veya tecrübe odaklı karar verme, yerini veri odaklı karar vermeye bırakırken, şirketler iç ve dıştan binlerce veri noktasından, sensörlerden veri topluyor ve bu verileri eş zamanlı anlamlandırıp, liderlerin ve ekiplerinin önüne koyuyor olacaklar.

Sizce de şirketiniz böyle bir döneme mevut klasik departman bazlı, dikey, bürokratik örgüt yapısı ile uyum sağlayabilir mi?

Öyleyse iş süreçlerinizi analiz edip, iyileştirip, geliştirip, dijital dönüşüme tabi tutarken bir taraftan da bu dijital yapıları hangi yönetim modeli, hangi örgüt yapısı ile dönüştürmeniz gerektiğine karar vermeniz gerekecek. Gelecekte, bir insan bir departmanda çalışmayacak, pek çok farklı takım ve çemberde, pek çok farklı rol ve pozisyonda olacak. Evden çalışacak. Mesaisine kendisi karar verecek. Bir sürecin tek sahibi olmayacak, bir süreç, aynı anda birkaç süreç ile eş zamanlı koşacak ve bunun farkında olarak, sürekli uzman ve veri alışverişi yapacaklar. Gelecekte karar vermek için topu sürekli yukarı atma dönemi bitecek ve alt kademelerde karar alma yaygınlaşacak. Karar alamayan, işte uzun süreli kalamayacak. Doğru karar alamayanlar ise, kendisine kısa sürede yeni bir kariyer bulmak zorunda kalacak. Bir süre sonra ise insan, karar alma zincirinde, belki de en etkisiz halka olacak. Yapay zeka karar alırken, insan yapay zekanın denetimi, değerlendirilmesi ve sezgi/tecrübe eklenmesi gereken durumlarda devreye giren bir unsur olarak konumlandırılacak.

Böyle bir dönemde, ne yaptığınız, ne kadar iyi yaptığınız, ne kadar hızlı yaptığınız, ne kadar kaliteli yaptığınız, ne kadar yaygın yaptığınızdan çok ne kadar farklı olduğunuz ve değişime ne kadar uyum sağlayabildiğiniz önem kazanacak. Hatta değişime ne kadar yön verebildiğiniz, değişimi ne kadar sizin ortaya çıkardığınız başarınızı belirleyecek. Böylesi bir döneme, yalın, esnek, adaptif, dayanıklı, öğrenen, öğreten, paylaşan ve paydaşlarını geliştiren bir örgüt ile girmeniz gerekiyor.

İkinci soru ise nasıl sorusuydu. Böyle bir yönetim ve örgüt yapısını nasıl oluştururuz?

Üç safha gerekiyor. Analiz, değişim ve dönüşüm. Analiz safhası; mevcut yönetim ve organizasyon yapınız, sorunları, kültürünüz, kontrol ortamınız, değerleriniz ve üst yönetim tutumlarınız ve kurumsal yönetim yapınızın analizi anlamına geliyor. Değişimde, mevcut yapınız ile gelecekte olması gereken yönetim ve organizasyon yapısı arasındaki boşluk tanımlanarak tüm bu unsurlarda bir gelişim planı oluşturuluyor. Değişim, çok boyutlu, insanları içine katmanız, katılmayanları ikna etmeniz, aşırı direnenleri ile ise yolları ayırmanız gereken bir süreç. Bu süreç sonucunda, arzu edilen duruma ve sonuçlara sağlam eylem planları, uygulamalar, motivasyonlar ve örgütsel birlik içinde ulaşmanız gerekiyor. Bu süreç sizi, dönüşüme açık ve hazır hale getiriyor. Dönüşümde ise topyekün sistemler, süreçler, uygulamalar, kurallar, iş yapış biçimleri, ürün-hizmet sunumları, vb. kritik organizasyonel unsurlar, gelecekteki beklentileri karşılayabilecek şekilde ve “strateji ile uyumlu” olarak dijital bir odak ile yapılandırılıyor.

Karışık gibi gelse de bu aşamalara sahip, belirli metodolojiler ile sağlanabilen bir süreç. Analiz, Değişim ve Dönüşüm sonucu, otomatik olarak başta kültürünüz olmak üzere, tüm yönetsel ve organizasyonel yapınız değişiyor.

Birlikte çalışmaya başlamadan önce pek çok Yönetim Kurulu ve CEO bana şu soruyu soruyor. “Peki diyelim ki istekliyiz, farkındayız ve kararlıyız. Bu dönüşüm ne kadar sürecek? Bizim fazla vaktimiz yok”. O zaman bu kurumlara bu üç aşamanın öyle kısa sürmeyeceğini, ancak quick win yani kısa vadeli kazanımların birkaç ayda kendisini göstereceğini açıklıyorum. Ortaya koyduğumuz takvimden bazı yöneticiler memnun olmuyor. Dev gibi yapılar olduklarından, bu gibi şirket ve kurumlarda bu üç aşamanın 4-5 sene sürebileceğini anlatmaya çalışıyorum. En iyi ihtimalle, büyük bir kararlılık ve kaynak sağlanır ise 3 sene süreceğini söylüyorum. Ülkemizde maalesef pek sabır yok. Sizi en fazla 1- 1.5 senede dönüştürürüz diyen ve USD bazında tuzlu faturalar kesen yabancı danışmanlık şirketleri daha ikna edici oluyor. Sonuç, pek çok kurumdan aldığımız hüsran haberleri. Doğru adımı sabırla atan, geleceğin organizasyonunu oluşturmaya kararlı şirketler ise, her üç aşamayı ve gerektirdiği adanmışlığı kabul edip kolları sıvıyorlar.

Krizden güçlenerek çıkmanın yolu, bu üç aşamadan geçerek, yeni dönemde yani VUCA’da yeni bir şirket olmak. Bu iş süreçleriniz ile birlikte, yönetim ve organizasyon yapı dönüşümünü de gerektiriyor.

Bir sonraki yazımızda, krizden güçlü çıkmak için inovasyon, strateji ve kurumsal risk yönetimi konularına değineceğiz.