Bir önceki yazımda, 100 yıl boyunca, yönetim alanında kabul gören model ve araçlardan bahsetmiştim. Bunlar ait oldukları yılların en moda araçları idi. Bu araçların bir kısmı, en yaygın kabul gördükleri ve norm haline geldikleri dönemlerde, şirketlerin kurumsal zafiyetleri, odaklanma sorunları ve çevre koşullarına uyum gibi önemli sorunlarını çözmeye katkı sağladılar. Bir kısmı ise maalesef işe yaramadı. Büyük maliyetler ile uygulanmaya çalışılan bu araçlar, bazen maliyetinin çok üstünde katkı sağlarken, bazen de kurumlara zarar verdi. Bu araçlar 1980’ li yılların ortalarından bu yana ülkemizde de belirli bir gecikme ile uygulanmaya çalışılıyor. Her yeni araç çıktığında, yönetim danışmanları tarafından müşterilerine sihirli bir değnek gibi sunuluyor. Danışmanlar kendi şirketlerinde dahi uygulamadıkları, uygulayamadıkları bu reçeteleri, şirketlere mucize ilaç olarak rahatlıkla yazabiliyorlar. Yönetim modelleri ve araçları bir danışmanlık hizmetleri sektöründe bir alt sektör haline gelmiş durumda.
Kişisel olarak 2000 yılından bu yana hem akademik boyutta, hem de uygulama boyutunda yönetim, organizasyon, strateji, değişim ve risk yönetimi konuları ile ilgileniyorum. Bu araçlardan toplam kalite yönetimi, benchmarking, balanced scorecard, süreçlerle yönetim, risk yönetimi ve iç denetim araçlarında önemli akademik ve uygulama tecrübelerim oldu. En kötü sistemin bile sistemsizlikten iyi olduğunu düşünen bir yönetim danışmanı olarak, bu araçlara her zaman saygı duydum. Doğru uygulanır ve kalıcı hale getirilir ise fayda sağlayacaklarına inandım. Ancak hem dünyada, hem de Türkiye’ de bu model ve araçların kullanımı ile ilgili acı gerçeği de tecrübe ettim.
1- Bu araçların fayda sağladığı kurum sayısı, bu araçları uygulayan toplam kurum sayısı içinde neredeyse %10.
2- Bu araçların göz ardı ettiği çok önemli bir faktör var. Bu faktörün eksikliği, modellerin kısa vadede uygulansa dahi uzun vadede sürdürülebilirliğini ortadan kaldırıyor. Bu faktör insan! İnsanların bu araç ve modellere inancı ve desteği olmaz ise bu modeller ancak 2-3 sene sürdürülebiliyor.
2010’lu yıllara geldiğimizde, iş dünyasının yeni modeller ortaya çıkarmak için çabaladığını görüyoruz. Kurumsal Risk Yönetimi, Büyük Veri, Değer İnovasyonu, Dijital Pazarlama halen bu dönemin en popüler iş kavramları olarak görülüyor. Kurumsal Risk Yönetim, Değer İnovasyonu ve Büyük Veri, örgüt genelini ilgilendiren, üst düzey birer yönetsel araç iken, dijital pazarlama, daha çok gelir süreçleri ile alakalı.
Bu yazının konusu ise, 1990’lardan beri bilinen, ancak 2012 yılı itibariyle popüler olmaya başlamış yeni ve oldukça radikal bir yönetim kavramı. Adı “Open Book Management”. Türkçeye açık defter yönetimi, açık kitap yönetimi gibi çevrilebilmekle birlikte, anlamı ve ifade ettikleri bakımından “Açık Yönetim” olarak çevirmek daha doğru gibi gözüküyor. Kavramı ortaya ilk atan kişi John Case. Kavramın popüler olmasını sağlayan kişi ise uygulamadan gelen bir iş adamı ve yönetici olan Jack Stack. Kavramı ilk olarak uygulayan ve başarı sağlayan şirket de Stack’ in şirketi olan SRC Holdings.
Açık Yönetim modeli, adından da anlaşıldığı gibi her tür bilginin şirket içinde tüm yönetici ve personele açık olması anlamına geliyor. Yaklaşımın temelinde iki önemli felsefe yatıyor.
Birincisi, her seviyede çalışanlar kendilerini şirketin ortakları olarak görürlerse ve kaderinde söz sahibi olurlarsa, en yüksek performansı ve sadakati gösterirler düşüncesi.
İkincisi, bilgi yalnızca çalışanların işlerini iyi yapmalarına yardımcı olmak amaçlı kısıtlanmış bir girdi veya kaynak olarak görülmemeli, tüm çalışanlar şirketin tüm mali ve operasyonel verilerine erişebilmeli ve şirketin durumunu herkes tarafından net olarak görebilmeli düşüncesi.
Önce ikinci unsur olan bilgi paylaşımını açıklayalım, sonra birinci unsura bakalım.
Yaklaşımın mantığını şu şekilde açıklamak mümkün. Bir üretim müdürü sadece üretim ile ilgili operasyonel bilgi ve raporlar ile üretim maliyetlerini görebiliyor ancak şirketin genel operasyonel ve mali bilgilerini göremiyor ise, kendisini sadece üretime ait hissediyor. Şirketin genel kaderi hakkında endişe hissetmiyor. İşini yapan, görev alanı içinde kalan bir yönetici olarak üretim iyi gidiyorsa, evine mutlu gidiyor. Diğer alanlar onu ilgilendirmiyor. Öte yanda, Açık Yönetim kavramında, biz şirketin genel durumu ile ilgili mali ve operasyonel bilgileri kendisi ve hatta çalışanları ile paylaşıyoruz, ve kendisinin sadece üretim ile değil, tüm şirket ile ilgili ortak endişeler içine dahil ediyoruz.
Bu yaklaşım çerçevesinde, tüm yönetici ve çalışanlar, her şeyden haberdar olduğundan, kendi alanlarında, diğer alanları da göz önünde bulundurarak daha iyi kararlar vermeleri sağlanıyor. Bir anlamda örtük bilgi, kurum içi bilgi saklama ve örgütsel bencillik ortadan kaldırılmış oluyor.
Elbette, bu yaklaşım ön koşul olarak, şirkette sadece mali birimler değil, tüm birimlerde çalışan personelin mali ve operasyonel bilgilerin ne anlama geldiğini yorumlama yetkinliği ya da finansal okuryazarlık becerisi kazanmasını gerektiriyor. Şirketinin cari dönemde müthiş bir gelir elde etmiş olduğunu duyan ancak maaşında kayda değer bir artış göremeyip, demotive olan ve performansı düşen çalışan hikayesini hepimiz biliriz. Oysa ki bu personel, gelir ve karlılık arasındaki farkı bilmediğinden, şirketini çok iyi durumda sanıp, kendi hakkının verilmediğini düşünebiliyor. Şirketin tüm alanlarından bu şekilde 100 çalışan çıktığında, hele ki bunlar şirket içinde gayrı resmi kanaat önderi ise, tüm şirketi olumsuz etkileyebiliyorlar. Finansal okuryazarlık, bunun önüne geçiyor. Şirketin gerçek durumu herkes tarafından biliniyor.
Jack Stack, Open Book Management yani Açık Yönetim felsefesini “The Great Game of Business” adını verdiği bir modele dönüştürmüş. Modelin, 3 kuralı var:
- Kuralları bil ve öğret: tüm çalışanlara şirket başarısının ölçüleri ve bunları okuyup, anlama teknikleri öğretilmeli
- Eyleme geç: tüm çalışanlar, elde ettikleri bilgiler ışığında, kendi alanlarında neyi daha iyi yapmaları gerektiğini ve yaparlar ise ne kazanılacağını bilerek çalışmalılar
- Sonuçlara ilişkin sorumluluk ver: tüm çalışanlar şirketin faaliyet sonuçları ile ilgilenmeli ve bu sonuçlardan etkilenmeliler. Yani şirketin başarısı ya da başarısızlığı üzerinde söz sahibi olmalı ve bunlardan paylarını almalılar.
John Case’ de benzer şekilde OBM yani Açık Yönetim ile ilgili üç önemli koşul olduğunu belirtiyor:
- Şirket tüm mali ve operasyonel verilerini tüm çalışanları ile paylaşmalı
- Tüm çalışanların görev ve faaliyetleri, bu mali ve operasyonel rakamlar ile doğrudan ilişkilendirilmeli ve bu rakamlar şirketi iyiye götürecek şekilde iyileştirilmeli
- Çalışanlar şirketin kazancında pay sahibi olmalı
Her iki fikir babası da aynı noktalara temas etmişler.
Bu yaklaşım, kulağa mantıklı gibi gelse de uygulanması zor bir yaklaşım. Biz kendi şirketimizde, son 3 senedir OBM (Açık Yönetim) uygulamaya çalışıyoruz. Bir danışmanlık şirketi olduğumuzdan bizde şirketin organizasyon yapılanması şu şekilde:
Bizim şirkette en alttan, en üste tüm çalışanlar şirketin bilanço ve gelir tablosuna erişim sağlayabilirler. Herhangi bir operasyonel ya da mali konuda bilgi alabilirler. Bunu henüz rutin toplantılar ve duyurular haline getiremedik ama 2014 yılında inşallah bu da olacak. Arkadaşlarımız, iyi üniversitelerden mezun ve iş danışmanı olarak çalıştıklarından, mali konulara hakimler. Bilanço ve gelir tablosu nedir ne işe yarar biliyorlar. Ancak biz yine de 2014 senesinde, kendilerine bu konuda bir eğitim aldırmayı planladık. Hem de kendi şirket tablolarımız üzerinden.
Şirketteki diğer bir uygulamamız, şirkete ortaklık. Bizde, şirkette 5 yılını dolduran, bazı performans kriterlerini karşılayan ve Müdür unvanını kazanan herkes, şirketin kar ortağı oluyor. Şirkette 10 senesini dolduran, bazı performans kriterlerini karşılayan ve Ortak ünvanını kazananlar ise şirket hissedarı oluyorlar.
Şirketimizde bu uygulamalar kurumsal sadakati artırıyor. Öte yandan, tam bir Açık Yönetim sergilediğimizi de söyleyemeyiz. Ciddi eksiklerimiz var. Örneğin, mali veriler ile görevleri henüz ilişkilendiremedik. Organik ve yatay bir yapımız olması nedeni ile, sorumluluk alanları tanımlamak mümkün olmuyor. Ayrıca, sektörün genel koşulları gereği halen bazı yetenekli ve yetkin arkadaşları elde tutamıyoruz. Bunlar bizde yetişip, çok iyi ücretler ile reel sektöre transfer oluyorlar. Benzer sıkıntılar tüm danışmanlık şirketlerinde yaşanıyor. Elbette tam bir OBM uygulamak için, bu konulara da kafa yormamız gerekiyor.
Biz “çalışanı olmayan” ve “Pazartesi sendromu yaşanmayan” bir şirket olmayı hedefliyoruz. Açık Yönetim ya da diğer bir ifade ile OBM in bize bu anlamda katkı sağladığını görüyoruz. Açık Yönetim, “çalışan” ya da “personel” kavramını ortadan kaldıran bir yaklaşım. Biz şirketimizde, ofis hizmetleri veren arakadaşlarmız dahil, kimseyi çalışanımız olarak görmüyor, kendilerini de öyle görmelerini istemiyoruz. Gerçekten aidiyet hissetmelerini istediğimizden, Açık Yönetim bizim açımızdan çok önemli bir araç.
Akademisyen kimliğim ile yeniliklere, yeni kavramlara son derece açığım. Öğrencilerime, bloğumu izleyenlere hep yeni kavramları aktarmaya çalışıyorum. Öte yandan bir Yönetim Danışmanı olarak müşterilerime diğer danışmanların aksine yeni şeyleri dayatmam. Yeni kavramları sihirli değnek olarak sunmam. Önce dünya uygulamalarına bakarım. Sonra kendi şirketimde denerim. Sonra bir pilot kurum seçer ve sonuçlarına orada bakarım. Emin olmadan asla önermem. İşte Açık Yönetim konusunda da bu doğrultuda hareket etmeye çalışıyorum. Açık Yönetimi, araştırıyorum. Kendi şirketimde uygulamaya çalışıyorum. Eğer başarı sağlayabileceğini düşünürsem, büyük bir şirkette pilot uygulama denemek isterim.
Açık Yönetimin iki açıdan ilgi çekici olduğunu düşünüyorum:
- Diğer yönetim araç ve modellerinden farklı olarak insanı temel alıyor. Örneğin TKY’ de de insan önemli bir unsurdur. Ancak insan asla süreç performansının bir unsuru olmaktan öteye gitmez. Bu modelde, çalışan tüm kurumsal performans ile ilişkilendiriliyor. Üstten alta değil, alttan üste bir yönetim tarzı olarak işlev gösteriyor.
- Bir süre sonra işe yaramayan Stratejik Yönetim, TKY, risk yönetimi, benchmarking, reorganizasyon gibi araçların da işlevselliğini sağlayabiliyor. Açık Yönetim, bir çatı kavram olarak tüm bu modellerin başarısını sağlayabilir. Bu modellerin, bireysel ve kurumsal performansa etkisini rakamsal olarak gösterebilir ve çalışanı ikna edebilirseniz, bu modelleri uygulamak ve yaşatmak için kendilerinden çaba gösterirler. Sürdürülebilirliği sağlamış olursunuz.
Açık Yönetim konusunda bir yazı daha yazarak dünyadan uygulamaları sizinle paylaşıyor olacağım. Konuya ilişkin düşüncelerinizi bana yazının altındaki yorum bölümünden iletebilirsiniz. Bu kavramı bu şekilde birlikte tartışabiliriz. Değerli düşünce, farklı düşünce, yorum ve önerileriniz bekliyorum.