Şirketlerin de tıpkı ürünler gibi yaşam eğrileri vardır. Kuruluşundan itibaren her şirket bir takım evrelerden geçerek yaşamına devam eder. Bu evreler, kısaca kuruluş aşaması, hızlı yükseliş, olgunluk, duraklama ve düşüş evreleridir. Elbette her şirket bu aşamaların her birinden sıra ile geçmez ancak er ya da geç bir duraklama ya da düşüş dönemine girer. Bu evrelerin her biri son derece farklı özelliklere sahiptir ve her biri ayrı bir yazının konusu olabilir. Ancak biz pratik faydası nedeni ile bu evreleri, yükselme, duraklama ve düşüş evreleri olarak ele alacağız.
Yükselme; şirketin kuruluşunu takip eden belirli bir dönem boyunca hızlı büyüme, karlılıkta önce düşük seyreden, sonra hızla yükselen bir grafik, tutkulu bir yönetim ekibi, coşkulu bir iç ortam, yüksek iletişim, yeni fikirlere açıklık, etkin sorun çözme, hızlı hareket ve minimum bürokrasi ile karakterize bir süreçtir. Kurucuların etraflarında iyi bir ekip kurdukları, etkili liderlik gösterdikleri ve sahada kolları sıvadıkları bir dönemdir. Bu dönemde herkes çok çalışır, çok enerji üretilir ve şirket bir roket gibi yukarı doğru ilerler. Eksiklikler bilinir ve kurumsallaşma daha uygun bir zamana bırakılır.
Duraklama; büyüme ve karlılıkta belirgin bir azalma, maliyetlerin daha aşağı çekilememesi, hızlı personel kaybı, kurum içi bürokrasinin (red-tape) artması, yeni fikirlere direnç ve iletişim kalitesinin bozulması bulguları ile karakterizedir. Bu dönemde, işlerin iyi gittiği düşünülür. Ancak birkaç aykırı ses çıkar ve onların uyarıları da geçmiş başarıların sarhoşluğu ile ciddiye alınmaz. Kurucular, yönetimi profesyonel yöneticilere devretme eğilimi sergilerler. Eksiklikler bilinir, kurumsallaşma vardır ancak bu kurumsallaşma bürokrasiyi de beraberinde getirmiştir.
Düşüş ise, çok düşük ya da negatif karlılık, büyümenin durma noktasına gelmesi, hatta küçülme, sadece personel değil, kilit personelin kaybı , birimler arası çekişmelerin ortaya çıkması, kurucu liderin işlerin içine daha fazla girmesi nedeniyle kurumsallaşmada geri adım atma, inovasyon veya yeniliklere düşmanlık, hizipler, çatışmalar ve pazarın ritmini yakalayamayan ürün ya da hizmetler üretilmesi ile pazardan kopuş ile karakterizedir. Düşüş dönemi enerji ve sinerjinin çok düşük olduğu, sistemli ancak verimsiz bir çalışma kültürünün girişimciliğin yerini aldığı, kurum içindeki ortamın, mali tablolara yansıdığı bir süreçtir.
Her bir evre, farklı liderlik ve yöneticilik becerileri ile farklı organizasyon yapıları gerektirir.
Yükselme döneminde, yatay, iletişimi öne çıkartan, problem çözmeyi tüm ekibin işi haline getiren, bürokrasinin olmadığı, herkesin fikrini özgürce dile getirebildiği, açıkların hızlı kapatıldığı ve yeniliklerin hızlı hayata geçirilebildiği bir örgüt kültürü ve iklimi gereklidir. Kurucu lider, ekibine net bir vizyon çizer ve motivasyon sağlar. Bu maddi kazanımlar şeklinde olabileceği gibi, rahat bir işyeri ortamı, esnek mesailer, çıktıya dayalı performans değerlendirmeleri ve fikirlere değer vermek şeklinde de olabilir. Yükselme döneminde, birbirlerinden kesin çizgiler ile ayrılan birimler ya yoktur ya da çok azdır. Fonksiyon değil, süreç ön plandadır. Genelde, süreç bazlı ve sonuç odaklı çalışılır. Kurucu lider her sürecin içindedir ve core business’ ı yönetir.
Duraklama döneminde, iletişim hızla yataydan dikeye dönmüş, birimler ortaya çıkmış, işbölümü ve uzmanlaşma sağlanmış, fonksiyonel bakış kurum geneline yayılmıştır. Liderlik, analitik düşünme, sezgiler ve motivasyon yerini politika, prosedür, sistem ve talimatlara bırakmaya başlar. İşler büyümemeye başladıkça (ciro, kar, personel sayısı, işler, ürünler, hizmet çeşitliliği) bunların altından kalkmak için kurumsallığa sarılma eğilimi başlar. Kural odaklı bir yönetim anlayışı sergilenir. Liderlik ve motivasyon yerini yöneticilik ve bürokrasiye bırakmaya başlar. Yan yana odalarda oturan iki yöneticinin görüşmek yerine mailleşmeye başladıkları evre bu evredir. Şirket bu evrede problem tespiti ve çözümüne değil, problem getirmemeye odaklanır. Bazı sıkıntılar halı altına süpürülmeye başlanır. Bu evrenin ortalarından itibaren, şirket organizasyon yapısı fonksiyonel yönetime geçmiş, süreç odaklı yaklaşımlar sona ermiştir. Takım çalışması, sonuç odaklı ve fikirlere önem verilen bir uygulama olmaktan çıkar ve gündemsiz uzun ve verimsiz toplantılar olarak algılanır ve yönetilir. Bu dönemde hızı düşmekle birlikte büyüme ve kar vardır. Maliyet avantajları sağlanmaktadır. Şirket içinde bir düzen var gözükür. Belki de kendince vardır. Bu evrede toplam kalite yönetimi, stratejik planlama, benchmarking, yetki devri, balanced scorecard vb. yönetsel araç ve teknikler ayrı ayrı ya da bir arada uygulanır. Şirket BT donanımına, ERP sistemlerine büyük yatırımlar yapar. Özellikle ERP uygulamasının karlılığı artıracağı gibi yanlış bir inanış ile danışmanlara ve yazılımlara çok büyük paralar harcanır. Şirketin kendi iç sistemlerinde güncel araç ve teknikleri yakalamış olması, çevre, pazar ve rakipler ile uyumlu olunduğuna dair bir kanaatin oluşmasına sebep olur. Bu tablo patronları ve üst yöneticileri aldatır. Halbuki pazardan, müşteri beklentilerinden, inovasyondan, değer zincirinden kopulmuştur. Duraklamanın erken fark edilememesi, düşüş dönemini getirir.
Düşüş döneminde, şirketin tepetaklak gidişinin durdurulması arzu edilir. Bu sebeple radikal tedbirler alınır. “Biz nasıl bu hale geldik anlamıyorum? ” bu dönemin favori söylemidir. Şirketin sağlam temelleri, nitelikli işgücü ve bol maaşlı yöneticileri gelecekte işlerin daha iyi olabileceğine dair patronlara güven verir ve radikal adımlar atılır. Bu adımların başında, uluslararası bir danışmanlık şirketinin bol sıfırlı danışmanlık hizmeti almak gelir. Şirket içinde sorunlar yanlış teşhis edildiğinden, tedavilerde genelde yanlış olmaktadır. Bu evrede danışmanlar, şirketlere ağır diyetler, sıkı yapılanma planları, radikal değişimler, cerrahi müdahaleler önerirler. Şirket içinde, topyekün bir yeniden yapılanma başlar. Patronlar artık danışmanlara teslim olmuştur. Danışmanlar teşhislerinden ve tedavilerinden emin şekilde, şirketi kesip biçmeye başlarlar. Yeniden yapılandırma çalışmaları şirket içinde direnç görse de, direnenler ilk kurbanlar olarak feda edilir. Gergin bir bekleyiş ve belirsizlik tüm şirketi sarar. İşten ayrılmalar ve dedikodular artar. Yeni gelenler ile eskilerin uyumu sıkıntılı olacaktır. Danışmanlar, şirketin düşüşte olduğunu, bu müdahalelerin şart olduğunu, zararın bir süre daha devam edeceğini, sonra hızlı bir toparlanma yaşanacağını vurgulayıp dururlar. Aylar ayları kovaladıkça, ortada danışmanlarca çizilen yeni bir organizasyon şeması, birkaç BT iyileşmesi, yönetim kademelerinde değişim ve kalın bir danışmanlık raporundan başka bir şey olmadığı görülür. Kurumsal inanç azalmış, belirsizlik ortamı sinerjiyi iyice öldürmüş, mekanik yaklaşımlar ön plana çıkmış, şirket içi umut tacirleri tarafından şirkete sahte umutlar pompalanmaya başlanmıştır. Bol sıfırlı ve uluslararası danışmanların önerileri tek tek yerine getirilmeye çalışıldıkça, şirketin iyi işleyen sistem ve süreçleri de bozulmaya başlar. Şirket içi değişim ekipleri bir yeri düzeltelim derken, başka bir yeri bozmaktadır. Aylarca sürecek bu çalışmalar ve belirsizlik müşteriye doğru değil, içe doğru odaklanmaya yol açtığından pazardan ve müşteriden kopuş gerçekleşmiştir. Artık pazarın ihtiyacı olan ürün ya da hizmetler değil, iç sistemin düşünce kalıpları doğrultusunda ürün ya da hizmetler çıkmakta ve satılmamaktadır. Müşteri şikayetleri, kayıplar ve itibar riskleri doruk noktadadır. Bu durumdan kurtulmak için danışman üstüne danışman gelecek, ancak kanama durmayacak, semptomatik tedaviler sorunun köküne inilmesini sağlamayacak, bir kaç sene içinde de kaçınılmaz son gerçekleşecektir.
Şirketler açısından iki durumun erken tespiti ve farkındalığı çok önemlidir. Birincisi yükselmeden duraklamaya geçiş süreci, diğeri de duraklamadan düşüşe geçiş dönemidir. Bu durumların erken fark edilmesi, yani erken teşhisi hayat kurtaracaktır. Yükselme döneminin sonu içinde atılacak bazı adımlar, duraklama dönemine geçişi, duraklama döneminin sonunda atılacak bazı adımlar ise düşüş dönemine girilmesini engelleyecektir. Bu adımlar, yapısallaştırılır ve içselleştirilir ise, bazı stratejilerin etkin olarak uygulanması ile şirketler yükselme trendlerini geri kazanabilir ya da sürdürebilir. Her iki koşulda da “kurumsal değişim” şarttır. Peki değişimin türleri nelerdir? Hangi aşamada, nasıl yapılmalıdır? Değişimin yönü ve şiddeti nedir?
Burada “iyileştirme” ve “yeniden yapılandırma” kavramları karşımıza çıkmaktadır. Şirketler, yetersiz danışmanların da yönlendirmeleri ile duraklama döneminde “iyileştirme”, düşüş döneminde ise “yeniden yapılandırma” stratejileri uygulamaktadırlar. Oysa ki olması gereken bu değildir. Eğer bu şekilde hareket ederlerse her aşamada geç kalmış olacaklardır. Doğru olan yükselme döneminin sonuna doğru iyileştirme, duraklama döneminin içinde de doğru yeniden yapılandırma stratejileri uygulamaktır. Teşhis- tedavi uyumsuzluğu, şirketlerin doğru stratejileri, yanlış zamanlarda uygulamasına ve verim alamamasına neden olmaktadır. Düşüş döneminde uygulanacak pek çok strateji olmakla birlikte, “iyileştirme” ya da “yeniden yapılandırma” bunlar arasında değildir. Düşüş dönemlerinde, düşüşün hızını kesmek için, core business’ a ve core müşterilere odaklanma, küçülme, süreç yönetimi, çok sıkı inovasyon ve para kazanarak hayatta kalma esastır. İç sistemler ile değil, müşteriler ile ilgili radikal değişiklikler şarttır. İş süreçlerinin müşteri odaklı inovasyonlar ile yapılandırılması, küçülme, core business dışındaki işlerden çıkma ve tekrar süreç odaklı yönetimlere geçiş, bir yeniden yapılandırma gibi gözükse de aslında tam anlamıyla bir yeniden yapılandırma değildir. Bu çabalar şirketin hayatta kalması için yapılır ve “yeniden yapılandırmaya” zemin hazırlar. Pek çok yönetim danışmanlık şirketi ve danışmanların atladığı veya bilmediği nokta da burasıdır. Yeniden yapılandırma zayıf bünyelerde, yetersiz ciro ve nakit akışları ile yapılmaz. Ciddi bir kurumsal yeniden yapılandırma, ancak sağlıklı nakit akışları varken yapılması gereken bir çalışmadır. Bugün iş dünyasında, kar etmeyen, nakit akışları zayıf, düşüşte olan, personel sirkülasyonu yüksek ve itibarı zayıflamış şirketlere uygulanması gereken bir strateji ve araç olarak görülen “kurumsal yeniden yapılandırma” konusunda ciddi bir bilgi kirliliği vardır. Müşteriden kopmuş, pazar payı gerilemiş, cirosu yüksek olsa bile karı düşük ve en önemlisi sağlıklı nakit akışlarına sahip olmayan şirketlerde “kurumsal yeniden yapılandırma” çöküşü daha da hızlandıracaktır.
Düşüş sürecine girmiş, nakit akışlarını kaybetmiş, pazardan kopmuş her şirket önce pazara tutunamaya yönelik stratejiler uygulamalıdır. Bu stratejilere “odaklanma” stratejileri denilir. Küçülme, core business’ a odaklanma, inovasyon yapma ve en önemlisi müşteriye tam olarak ve tüm varlığınız ile odaklanma, bunu da şirketin dört bir yanına yayma temel değişim stratejisi olmalıdır. Bu bir kurumsal yeniden yapılandırma değildir. Tüm sistem, süreç, politika, prosedür ve kültürü değil, müşteri odaklı süreçleri ve anlayışları hedefleyen, nakit akışları temelli bir değişim stratejisi uygulanmalıdır. Pazar, karlılık, müşteri beklentilerini yakalama, inovasyon ve nakit akışları parametreleri belirli bir seviyeye ulaştığında (ki hala düşüş dönemi devam etmektedir, bu stratejiden sonuç almak düşüş döneminden çıkıyoruz demek değildir, zira gemi batmamış olsa da halen su almaktadır) kurumsal yeniden yapılandırma inisiyatifleri uygulamaya geçebilir.
Duraklama dönemi ciro, kar ve nakit akışlarında göreli bir istikrarın olduğu, artıda olunan bir dönem olarak, değişim stratejisinin kurumsal yeniden yapılandırma olarak uygulanabileceği dönemdir. Bu aşamada, doğru bir planlama ile, doğru bir dış danışman seçimi yapılarak, doğru ekip oluşturularak, kurumsal inanç sağlanarak ve patron desteği alınarak yeniden yapılandırmaya gidilmelidir. Kurumsal yeniden yapılandırma, mutlaka ve mutlaka bir stratejik yönetim çalışması sonrası yapılmalı ve şirket misyon ve vizyonu çerçevesinde şekillendirilmelidir. Duraklama döneminde, kurumsal yeniden yapılandırma çalışmaları ile fonksiyonel yönetimden süreç yönetimine geçiş, kurumsal iletişimin iyileştirilmesi, süreçlerdeki darboğaza ve sorunların çözülmesi, inovasyona imkan veren bir kurumsal kültürün yaygınlaştırılması, stratejik planlar yapılması, performansın strateji, süreç ve personel seviyesinde ölçülmesi ve değerlendirilmesi, BT sistemlerinin ve raporlamaların yeni organizasyon yapısını destekler şekilde iyileştirilmesi sağlanmalıdır. Bir anlamda, artık her anlamda büyümüş, dört bir yanını bürokrasi sarmış, iletişimin zayıfladığı ve fonksiyonel ayrımların keskinleştiği bu yapıya neşter vurulmalıdır. İşte bu dönemde, EFQM gibi bazı TKY odaklı yönetim felsefe ve modellerinin uygulanması fayda sağlar. Yönetim dünyasının popüler araçları adet yerini bulsun, modaya uyalım ya da rakiplerde var bizde de olsun anlayışı ile değil, inanarak, kurumun uyum sağlayabileceği şekilde ve uygulanabilir şekilde hayata geçirilmelidir. Bu evrede değişimin yönü bellidir: stratejik hedefler çerçevesinde, iş süreçlerini iyi yöneterek, iyi iletişim sağlayarak, bilgi sistemlerini optimal kullanarak inovasyonu ve müşteriyi merkeze alan bir anlayış ile kar et ve nakit üret!
Yükselme döneminin sonunda, henüz duraklamaya girmeden bir değişim daha gerektiği konusundan bahsetmiştik. Burada “iyileştirme” stratejisi izlenebilir. Şirket zaten fonksiyonel yönetime ya yeni geçmiş ya da geçmektedir. Birimler arası duvarlar yüksek değildir. İletişim açıktır. Toplantılar verimlidir. İnovasyon ve müşteri hala temel değerler kabul edilmektedir. Kurucu lider hala işin içinde ve hatta merkezindedir. Bu noktada şirketler bazı radikal hatalar yaparak değişim ihtiyacını “kurumsal yeniden yapılandırma” veya “popüler yönetim araçlarını vahşice uygulamak” şeklinde karşılamaya çalışmaktadırlar. Oysa bu süreçte gereken tek iyileşme, inovasyon, girişimci kültür ve müşteri odaklılığı işin temelinde tutmaya devam edecek kurumsal risk yönetimi sisteminin oluşturulmasıdır. Şirket içinde riskler hem tehdit, hem de fırsat olarak algılanırken, bunların doğru stratejiler ile yönetilmesi, getiriyi maksimize edecektir. Etkili bir kurumsal risk yönetimi sistemi, büyümenin getirdiği problemlerin erken tespiti ve önlenmesi için bir kurumsal uyarı sistemi olarak işlev gösterecektir. Ayrıca, büyümenin beraberinde getirdiği fırsatlar da kurumsal risk yönetiminin radarına takılacak ve şirketin bu fırsatlardan maksimum fayda sağlaması mümkün olacaktır. Yükselme dönemlerinde “iyileştirme” stratejisi, etkili bir kurumsal risk yönetimi sistemi oluşturulmak ve yaşatılmak suretiyle sağlanabilir. Hızla büyüyen, liderinin gücü ile hızlı hareket eden, pazarın özünü ve ruhunu yakalamış olan, hatta pazarın önünde giden şirketlerde, iyi risk yönetimi, hem duraklama dönemine girmeye neden olacak risklerin erken teşhisi ve önlenmesini sağlar, hem de bu yükselişin devamı için gerekli fırsatların bir inovasyon ve müşteri odaklılık ikliminde yeşermesi için uygun iç ortamı hazırlar.
Kurumsal değişim bir ihtiyaçtır ve gerekliliktir. Kurumsal değişim, şirketlerin farklı evrelerinde farklı stratejiler gerektirir. Doğru evrede doğru stratejiyi doğru araçlar ile uygulama başarıda esastır. Şirketlerin değişimi yükseliş döneminde iyileştirme; duraklama döneminde kurumsal yeniden yapılandırma ve düşüş döneminde “odaklanma” stratejileri ile gerçekleştirmesi önerilmektedir. Doğru evrede doğru teşhis, şirketin ekonomik ve itibari sürdürülebilirliğini sağlar. Bir evrede yanlış teşhis ise, şirketleri bırakın iyiye gitmeye, olduğundan çok daha kötüye götürür. Değişim yönetimi ciddi bir konudur ve değişim için etkin bir durum değerlendirmesi (hangi evredeyiz, hangi strateji işe yarar, hangi araçlar kurum için uygundur) kritik önem taşır.