İç denetçilerim pazarlama bölümü ile ar&ge arasındaki ilişkinin zayıflığını ortaya koymuşlardı. Pazara en yakın kişiler olan satış ekibi, müşterilerin yani toptancı ve perakendecilerin ihtiyaç ve beklentilerini toplamıyor, sınırlı sayıda topladıklarını ise ar &ge cilere iletmiyorlardı. Bu durumda ar & ge departmanındaki mühendis arkadaşlar piyasa beklentilerini öğrenemiyor, yalnızca gelişmeleri takip etmekle yetiniyorlardı. Bir zamanlar bu firmanın itici gücü olan yenilikçilik artık tarih olmak üzereydi. Pazarda neden gittikçe kan kaybettiğimiz ortaya çıkıyordu. Ürünlerimiz demode kalmaya başlamıştı. Bir zamanlar bu firmanın itici gücü olan yenilikçilik artık tarih olmak üzereydi. Pazarda neden gittikçe kan kaybettiğimiz ortaya çıkıyordu. Ürünlerimiz demode kalmaya başlamıştı. Hala geçmişin mirası üzerine iş yapmaya çalışıyorduk. Allahtan piyasada iyi bir ismimiz, bir marka değerimiz vardı.

Bir zamanlar bu firmanın itici gücü olan yenilikçilik artık tarih olmak üzereydi. Pazarda neden gittikçe kan kaybettiğimiz ortaya çıkıyordu. Ürünlerimiz demode kalmaya başlamıştı. Hala geçmişin mirası üzerine iş yapmaya çalışıyorduk. Allahtan piyasada iyi bir ismimiz, bir marka değerimiz vardı. Rakiplerimizin teknolojik açılımlar ile farklı ürün grupları ve ürünler tasarlayıp pazara sürerken, bizim bu yarışta geri kalmış olmamız kabul edilemezdi. Yönetim ekibimi toplayarak durumu kendileri ile paylaştım. Bu toplantı sırasında iç denetçilerin denetimleri sırasında yaptıkları bazı analitik incelemelerin sonuçlarından da faydalanmıştım. Bu analitik çalışmalar son 5 yıllık dönemi kapsayan çeşitli mali ve mali olmayan veriler arasındaki ilişkileri sorgulayan rasyolardan oluşuyordu. Bu çalışma trend analizi, yüzde analizi gibi analitik teknikler ile satış-muhasebe verilerini ilişkilendiren bazı çalışmalardan oluşuyordu. Denetçilerimle toplandığımız günlerde onlara analitik teknikleri kullanmanın öneminden bahsetmiştim. Denetlenecek süreç veya birimlere ilişkin en temel bilgi edinme yollarından birisi idi analitik inceleme teknikleri. İçinde mali tablo analizlerini de barındıran, ancak kurumun mali olmayan; ar &ge sonrası çıkartılan ürün, pazar payı, müşteri memnuniyeti gibi verilerini de incelemeye alan tekniklerdi bunlar. Denetimin henüz başlangıcında, denetlenecek birimler ve süreçler ile ilgili geçmişten bu güne genel bir değerlendirme yapmayı ve olası sorunları ve sorunlu alanları önceden tespit etmeyi hedefleyen çalışmalardı. Denetçilerimiz yaptıkları analizler sonucu Net Satışlar Büyüme Oranı, Net Kar Büyüme Oranı ve Faaliyet Karlılığı gibi oranlarda son 5 yıl itibariyle devamlı bir düşüş, Stok Devir Hızının da yine inceledikleri dönem itibariyle yıllar bazında düşmeye başladığını tespit etmişlerdi. Buna ek olarak bir diğer oran analizi olan Nakit Çevirme Süresi analizi sonucu nakit çevirme sürelerinin de gittikçe uzadığını belirlemişlerdi. Elimde denetçilerin analitik çalışmaları ile risk/kontrol değerlendirmeleri sonucu tespit ettikleri iç kontrol zaafiyetlerine ilişkin değerlendirmeler vardı ve bunlar Pazarlama Departmanına yanlış yolda oldukları mesajını verebilmemi sağlamıştı. Kendilerini bu sonuçlarla ilgili sözel ve yazılı olarak bilgilendirdikten sonra bu alalarda acil gelişme sağlamak üzere harekete geçmelerini istedik. Pazarlama yöneticilerinin pek çoğu durumun vehametinin farkına yeni varmıştı. Pazarlama ve finansal yapıyı yeniden organize ederken, bir konuda danışmanlık almaya ihtiyaç duymuştum. Denetçilerimin denetimlerine devam ediyorlardı. Pazarlama departmanından sonra üretim departmanına geçmiş, denetim öncesi ön araştırma faaliyeti (pre-survey) içindeydiler. Bu aşamada denetim açılış toplantısı ile denetimler başlar başlamaz denetlenecek birim ve süreç hakkında bilgi toplanır. Bana göre de bir denetimin en önemli kısmı bu pre-survey veya ön hazırlık denilen aşamadır. Bu aşamada denetime tabi birim veya sürecin yönetici ve çalışanları ile seri toplantılar gerçekleştirilerek yürütülen operasyonlar ve işler ile ilgili detaylı bilgi toplanır. İş ve işlemler yerinde gözlemlenir. Çeşitli anket çalışmaları ile bilgi alınmaya çalışılır. Bu faaliyetin en önemli amaçları süreçte yürütülen işleri anlamak, sürecin amaç ve hedeflerini öğrenmek ve bu hedeflerin kurumun ana amaç ve hedefleri ile uyumunu gözlemlemek, yönetici ve çalışanları tanımak, sürecin sorunlarını tespit etmek, risk ve kontrollerini dokümante ederek bir sonraki adım olan saha çalışmasına hazır olmaktır. Denetçilerimin bu faaliyetler ile ilgili yoğunluğunu bilmeme rağmen, önemli bir konuda danışmanlık hizmeti almak üzere iç denetçi ekibinden bir denetçiyi kendimce önem arz eden bir konuda çalışmak üzere görevlendirmek durumunda kalmıştım. Denetçiler kurum içinde adeta en önemli yardımcım olmuş, önemli katkılar sağlamaya başlamışlardı. Danışmanlık istediğim konu şirket içi çalışanların motivasyon ve iş tatminlerinin tespit edilmesi idi. Denetçime 1 haftalık bir süre vermiş ve şirket içindeki motivasyon düzeyi ve iş tatminini ölçmesini, sonuçları kendi yorumu ile birlikte derleyip bana getirmesini istemiştim. Bu amaçla kısa bir anket düzenlemesi ve odağı iyi belirlenmiş toplu mülakatlar yapmasını önermiştim. Önerilerimi kabul eden genç arkadaşım 1 haftalık bir çalışma sonucu tüm şirketin personel motivasyonu ve iş tatminine ilişkin enteresan sonuçları olan bir çalışmayı tamamladı. Sonuçları kendi görüşü ile bana sözlü olarak sunarken (rapor istememiştim) şirketin ana sorunlarından biri olan verimsizliğin bazı önemli nedenleri de ortaya çıkmaya başlamıştı. Çalışanlar maaş veya çalışma saatlerinden değil şirket içi bazı uygulamalardan inanılmaz rahatsızlardı. Özellikle de orta düzey yöneticiler aşırı bürokrasi ve kağıt trafiğinin işleri aksattığından dem vurmuş, işleri hızlandırmak istediklerini belirtmişlerdi. Alt düzey çalışanlar ise kendilerine net hedefler koyulmaması ve performanslarının ölçülüp, ödüllendirilmediğinden şikayetçiydi. Pek çok çalışanın kuruma sadık olması ve şirkete bağlılığı sevindiriciydi. Mini danışmanlık görevinde başarı sağlayan ve beni bilgilendiren denetçime teşekkür ettikten sonra şirketimizin insan kaynaklarından sorumlu İdari ve Mali İşler Müdürü Bay M ve diğer üst düzey yöneticiler ile konuyu masaya yatırdım. Sorun şirketimizin bir insan kaynakları politikası olmaması idi. Bu ölçekteki bir firmada, üstelik bürokrasinin kol gezdiği bir kurum kültüründe, yazılı olmayan ve çalışanlar tarafından bilinmeyen bir insan kaynağı politikasının eksikliği en önemli problemlerden biri olarak kendisini gösteriyordu. Bu konu ile ilgili olarak piyasadaki en iyi uygulamalar konusunda bilgi almak üzere eski bir arkadaşımı şirket yöneticilerine brifing vermesi için davet ettim. Keyifli, yarım günlük bir konferans sonrası piyasadaki en iyi uygulamalar ile kendi uygulamalarımız arasındaki farklar net bir şekilde ortaya çıkmıştı. Arkadaşım bize bu konuda gönüllü olarak yardım edebileceğini söylemişti. Arkadaşlar arası mesleki dayanışmanın önemini bilen ve kendim de elden geldiğince bilgili olduğum alanlarda arkadaşlarıma yardımcı olmaya çalışan biri olarak, arkadaşımın yardımının bize ne kadar büyük zaman kazandıracağını görebiliyordum. Şirketin amaç ve hedefleri ile stratejik yönünün net bir şekilde çizilmesi, iç denetim fonksiyonunun tesisi, mali yapısının reorganizasyonu (Yönetim Kurulu Baskı ile) ve pazarlama fonksiyonunun iyileştirilmesi sonrası sıra, bir kurumun en önemli varlığı olarak gördüğüm insan kaynaklarına dair politika ve uygulamaların oluşturulmasına gelmişti. Yolumuz uzun ve zorluydu. Bu yolda iç denetçilerin varlığı yönetim ekibinin diğer üyelerine de güven vermeye başlamıştı. Yönetim Kurulu Başkanımız şirkette esmeye başlayan değişim rüzgarının farkında olduğunu ve bu konudaki memnuniyetini dile getirmişti. Ancak iç denetim konusunu, denetçilerin fonksiyonunu hala pek anlayamadığını, kendisi ve diğer yönetim kurulu üyelerine bir brifing vermemi rica ediyordu. Bir sonraki toplantıda iç denetim fonksiyonu ve iç denetçilerin kurum içindeki rolleri konusunda bir sunum yapmak üzere sözleştik. Sürpriz olan brifinge denetçi arkadaşlarımın da çağırılmasıydı. Anlaşılan Yönetim Kurulu iç denetimi önemsemeye başlamıştı.