Anasayfa » İç Denetim | İç Denetim Danışmanlığı | İç denetçilik | Kamu İç Denetim » Bir kurumun tepe yöneticisinin bakış açısından iç denetim: Bölüm 2

Bir kurumun tepe yöneticisinin bakış açısından iç denetim: Bölüm 2

Ertesi sabah işe erkenden geldim. Gün boyu kafamda şekillenen bazı noktaları gece kağıda dökmüştüm. İlk tespitlerim çalışanların motivasyon ve yönlendirmesinde ciddi problemler olduğu, kurumda yazılı kural ve politikalar olmadığı, kurum hedeflerinin muğlaklığı ve orta/alt kademelerin bu hedeflerden bihaber olmaları idi. Kısaca çalışanları yönlendirecek, stratejik ve operasyonel direktif sağlayacak bir sistem mevcut değildi.

Politika ve prosedür eksikliği de bunun bir parçasıydı. İş yerindeki ilk birkaç haftam şirketi tanımak ve sorunları net bir şekilde, detaylı olarak tespit etmeye odaklanmıştı. Buna ek olarak şirketin kurumsal bir yöne sahip olmadığı gerçeğinden hareket ile sıklıkla Yönetim Kurulu ile toplantılar gerçekleştirerek gidilmek istenen yönü onlarla birlikte tayin etmeye çalıştım. Göreve başladığımın 2. ayı içinde şirketin finans departmanında çalışan ve birkaç sene önce oldukça iyi bir üniversiteden mezun olmuş iki genç işletme mezunu ile bir iç denetim takımı kurmak üzere harekete geçtim. Yabancı dili, bilgisayar bilgisi olan, meraklı ve çalışkan arkadaşlardı. Akşam mesai saati sonrası 2 saat fazladan kalarak bu genç arkadaşlara iç denetim, denetim teknikleri ve şirketin yapısı ve sorunları ile ilgili brifingler verdim. Bu esnada Yönetim Kurulu ile yaptığımız strateji toplantıları meyvesini vermeye başlamış, şirketin kurumsal yönü, yani vizyonu ve misyonu şekillenmeye başlamıştı. Arkadaşlar ile gerçekleştirdiğimiz kısa fakat yoğun seansların tamamlanması sonrası onlara çeşitli görevler vermeye başladım. Öncelikli görevleri tüm birimler ile görüşmeler yaparak birimlerin görevleri ve yaptıkları işler hakkında bilgi toplamaktı. Birimlerin yazılı iş ve görev tanımları bulunmaması işlerini zorlaştıracaktı ama ben bunun altından kalkabileceklerini biliyordum. Bir yandan eski görevlerine devam ederken, diğer yandan da toplantılara gidiyorlar, mesai sonrası ise toplantılarda görüşülenleri bana aktarıyorlardı. Toplantılarda ağırlıklı olarak birimin amacı, görevleri, insan kaynağı, örgüt yapısı, teknolojik donanımı, kullanılan yazılımlar, sorunları, iş iyileştirme önerileri, karşı karşıya oldukları riskler ve bunlara karşı alınan tedbirler ile ilgili bilgi alınmaktaydı. Her bir toplantı ortalama 2-3 saat sürüyordu. Toplantı grupları ilgili birim yönetimi ile bizim yeni denetçilerimizden oluşmaktaydı. Bende ilgili birim başkanlarına bir mail atarak ve bizzat arayarak bu çalışmanın amacı ve hedefleri ile ilgili bilgi vermiş, denetçilere olan desteğimi de göstermiştim. Genç denetçiler ile ağırlıklı olarak mesai saatleri sonrası sıklıkla bir araya geliyor, yapılan işler ve iş süreçlerini birlikte tartışıyorduk. Bir anlamda şirketimizin denetim evrenini belirliyorduk. Yönetim Kurulundaki üyeler ile birlikte vizyon ve misyon tanımlarını kesinleştirip buna ilişkin ortak anlayışımızı şekillendirmeyi tamamladığımızda, kurum amaç ve hedeflerini belirlemek kolaylaşmıştı. Yönetim Kurulu üst yönetim ile kurum hedeflerini belirlerken, bizim küçük iç denetim birimimiz şirketteki tüm birimler ile görüşmeleri tamamlamıştı. Yaklaşık 1 aylık bir araştırma sonrası dışarıda bir danışmanlık firmasından iç denetim alanında tecrübeli bir arkadaşı denetim ekibinin yöneticisi ve aynı zamanda denetçi olarak transfer ettik. Diğer arkadaşları ise muhasebe/finans birimden transfer ederek iç denetim birimine aldık. Muhasebe/finans birimine de yerlerine 2 genç arkadaş temin ettik. Artık denetim ekibimiz 3 kişi olmuştu. Ekibin başında tecrübeli ve yetkin bir iç denetçinin olması doğrusu beni rahatlatmıştı. Kendileri ile gerçekleştirdiğim toplantılarda ekipten beklentilerimi ve ekibin hangi alanlara yönelmesi gerektiğini açıklıyordum. İç denetim ekibinden büyük beklentilerim vardı. En temel görevlerinin kurum çapında operasyonel bir denetim gerçekleştirmek olduğunu belirtmiştim. Daha önceden belirlenmiş olan denetim evreninde, herhangi bir risk değerlendirmesi modeli kullanmadan, birimleri yargısal olarak en riskliden risksize göre sıralamaları ve denetimlere en riskli birimlerden başlamaları konusunda öneride bulundum. Zamanımız azdı ve hızlı sonuç almak zorundaydık. Risk değerlendirmesi işlemi çok önemli olmakla birlikte sonraya bırakılması gerekiyordu. Arkadaşlar önerimi kabul ederek şirketin tüm birimlerini en riskliden en risksize göre çeşitli tartışmalar sonucu aralarında belirleyip, açıklaması ile bana ilettiler. Birkaç ufak değişiklik ile denetim planımız ortaya çıkmıştı. Öncelikle üretim, pazarlama ve muhasebe (muhasebe, finans ve satın alma) alanları denetlenecekti. Bunun nedeninin şirketin pazarlama ve bayi sistemi ile üretim alanlarında önemli sorunlar yaşaması idi. Pazarlama gelirlerin, üretim ise giderlerin ana merkezi olarak denetimden nasibini alacaktı. Muhasebe ise yine oldukça sorunlu olan satın alma ve idari işlerin merkezi olması açısından dikkate alınmıştı. Yürütülecek operasyonel denetimler sırasında 3 adet konuya odaklanılacaktı: denetlenen birimlerin risklerinin belirlenmesi ve bu risklere yönelik iç kontrollerin tespiti bu iç kontrollerin varlığı ve etkinliğinin teyit edilmesi iş ve işlemlerdeki sorunlar ile operasyonların etkinliği ve verimliliğinin değerlendirilmesi İşe başlamamın üzerinden 4 ay kadar geçmiş, ben üst yönetim ile stratejik doğrultuyu kesinleştirirken, bir kurum açısından en önemli fonksiyonlardan birisi olarak gördüğüm iç denetim fonksiyonunu da tesis etmeyi başarmıştım. Ayrıca şirkette çalışan diğer üst yönetici arkadaşlar ve orta kademe yöneticiler ile kapsamlı bir SWOT analizi gerçekleştirerek, şirketin güçlü yanları, zayıf yanları, karşı karşıya olduğu fırsat ve tehditlere yönelik bir değerlendirme yapmıştık. Bu değerlendirmeler benim kurum içi sorunlara ve sektördeki fırsatlara ilişkin gözlemlerim ile birleştiğinde kısa, orta ve uzun vadeli aksiyon planları ortaya çıkmıştı. Yönetim Kurulu üyelerinden bazıları göreve başlamamın üzerinden 4 aydan fazla bir zaman geçmiş olmasına karşı şirkette somut bir gelişim göremediklerinden yakınıyorlardı. Bu endişelerini de Yönetim Kurulu Başkanı Bay T ile paylaşmışlar, Bay T de konuya ilişkin bilgi sahibi olmam açısından durumu nezaketli ve yumuşak bir dille bana aktarmıştı. Arkamda durduğunu ve yapılan çalışmaların gerekliliğine olan inancını her fırsatta dile getiriyordu. Bazı yönetim kurulu üyelerine göre geçen aylarda yaptığımız tüm çalışmalar fuzuli işler idi. Kurumun vizyonu misyonu veya stratejilerinin belirlenmesi ve iç denetim fonksiyonu tesisi gibi faaliyetler yerine acil olarak pazar geliştirme ve finansal yapılandırmaya yönelik çaba gösterilmesi konusunda şiddetli görüşleri vardı. Biz elbette tehdit ve fırsat analizlerinde bu gereklilikleri tespit etmiş, bunlara yönelik stratejileri belirlemiştik. Ancak acele etmiyor, hızlı fakat temkinli hareketler ile ilerlemeye gayret ediyorduk. Bir toplantı sırasında yönetim Kurulu üyelerinden bir muhasebe profesörünün kısa vadeli tüm borçların döviz cinsine çevrilmesi teklifini kabul etmemiş ve bu teklifin şirketi önemli bir risk ile karşı karşıya bırakabileceği uyarısında bulunmuştum. Birkaç üye daha bu konuda profesör ile aynı fikirdeydi. Onlara göre döviz kurlarındaki düşüş sürdüğü müddetçe bundan faydalanmak gerekmekteydi. Konunun risklerine yönelik bir değerlendirmeleri yoktu. Tek taraflı bir bakış açısı ile yaklaşıyorlardı. Bu ve benzeri bazı fikirlerin ben ve diğer yönetici arkadaşlarım üzerinde baskı oluşturmaya başlaması ile birkaç kere istifanın eşiğinden dönmüştüm. Her defasında Bay T arkamda durduğunu ve benim kararlarında bağımsız olduğumu yineleyerek beni kararımdan vazgeçiriyordu. Sorumluluk duygum ve bu destek birleştiğinde istifa kararımdan vazgeçiyordum. Yönetim kurulu benim ve ekibimin çalışmalarını ve kararlarını sorgulayıp, bizleri zorlarken kısa zamanda gelmesini beklemediğim bazı iyi haberler almaya başladım. Evet sürprizi gerçekleştiren bizim iç denetim ekibi idi. Denetimlere başlamışlar ve daha ilk denetimleri olan pazarlama sürecinde önemli risk ve etkinsizlikler belirlemişlerdi. Önemli olduğunu düşündükleri birkaç noktayı bana ilettiklerinde, kurumun birkaç senedir süre gelen kan kaybının önemli bazı sebeplerinin ortaya çıkmış olduğunu görmüştüm. En önemli ve vahim olarak gördüğüm problem şirketin ar&ge, üretim ve pazarlama birimleri arasındaki korkunç boyuta varmış olan koordinasyon ve iletişim eksikliği idi. Bir yandan denetimden gelen doneler ile ilgilenirken, diğer yandan da Yönetim Kurulundaki bazı üyelerce önerilen ve üzerimde baskı unsuru yaratan hususlar üzerinde çalışmaya başladım. Değerli bir insan olan Yönetim Kurulu Başkanı Bay T yi de zor durumda bırakmak istemiyordum. Ne de olsa özel sektörde farklı, yazılı olmayan bazı kurallar söz konusu idi.

Etiketler:
Önceki yazılarım
Sonraki yazılarım

Hakkında bertankaya

Bir Cevap Yazın

E-Posta adresiniz yayınlanmadı

Şu HTML etiketlerini ve özelliklerini kullanabilirsiniz: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <strike> <strong>


Yenile



Yukarıya Git