Organizasyonlarda kültürün vizyon, performans, adaptasyon ve dayanıklılık üzerine etkileri bilinen bir konu. Yapıcı kültüre sahip organizasyonlar, daha uzun ömürlü ve başarılı oluyor. Yıkıcı kültüre sahip olanlar ise stratejik veya operasyonel açıdan çok iyi yöneticileri, fikirleri ve süreçleri olsa dahi var olmakta güçlük çekiyorlar. Drucker’ın dediği gibi “kültür stratejiyi kahvaltıda yiyor”.
Geçmiş 9 senede yönetim kurulu ve c-seviyeye danışmanlık yaptığım pek çok şirkette bu durumu gözlemledim. Bu şirketlerde üçlü savunma hatlarını yapılandırırken, kültürün kendi projelerimiz, stratejik planlar ve operasyonlar üzerindeki etkilerine şahit oldum. Yapıcı, olumlu, destekleyici kültüre sahip organizasyonlarda başarının nasıl da sürtünmesiz geldiğini gördüm. Aksi olan yıkıcı, olumsuz, toksik, huzursuz kültürde ise başarının ya gelmediğini ya da gelse de kalıcı olmadığını gözlemledim.
Tecrübelerime göre, toksik bir kurumsal kültür aşağıdaki semptomlara sahip;
- Hızlı yönetici ve personel kaybı,
- Sürekli huzursuz, endişeli, gergin ve şikayetçi insanlar,
- İş verimliliğindeki anlam verilemeyen düşüşler (sistem veya süreç kaynaklı olmayan),
- Mesai saatleri içinde mesai dışı konular ile ilgilenilmesi,
- Karşılıklı suçlayıcı davranışlar,
- İşi sahiplenmeme, ortada kalan işler,
- Hesap vermeye direnç, şefffaf olmama
- Organizasyon içinde dayanışma ve takım çalışması değil, bireysel çalışma ve yıkıcı rekabetin olması,
- Gruplaşma ve gruplardan dışlama davranışı,
- Üst yönetime karşı ikircikli tutumlar, arkadan iş çevirme, yönetsel kararları uygulamada direnç,
- Kuşaklar arası çatışmanın engellenememesi, uzlaşma kültürü bulunmaması,
- Performans ve değerlere dayalı değil, kişisel ilişkilere dayalı atama, terfi ve ödüllendirmeler,
- Kendi ürün ve hizmetlerine aşırı güven, rakipleri aşırı küçümseme,
- Geleceğe değil, geçmişe bakarak şirket yönetmek,
- Patronun kararlarına eleştirel bakmamak, hatalı kararları da desteklemek, yalakalık yapmak,
- Yalan, iftira ve suistimal gibi kötü eylemlerin yaygınlaşması,
- Kişisel çıkarların şirket çıkarlarından önde tutulması,
- Şirket dışı kesimler ile şirket aleyhine ilişkiler içinde olmak, iç ve dış dedikodu, bilgi sızdırmak,
- Sistemsiz yönetim, yatırımlarda kişisel çıkarların gözetilmesi
Bu ve benzeri semptomlara sahip bir şirkette ne strateji, ne taktikler ne de operasyon yani uygulama sorunsuz olamaz. Hatta stratejinin daha en baştan yanlış belirlenmesi söz konusu olacaktır.
Öyleyse herşey kültürle başlar ve biter desek çok da hatalı bir önermede bulunmuş olmayız. Kurumsal kültür, başarının en temel anahtarıdır ve iş dünyasında en çok ihmal edilen boyuttur.
İyi haber şudur ki pek çok kurumsal sorunun temelinde olan kurumsal kültür iyileştirilebilir. Örgütsel inançlar, değerler, teamüller, davranış kalıpları, uygulamalar, gelenekler ve alışkanlıklardan oluşan kültürün, değişimi yavaş olsa da, bu mümkündür. Örgüt kültürü, önce uluslararası geçerli modeller ile (örneğin OCAI gibi) analiz edilmeli ve mevcut durum net bir şekilde ortaya koyulmalıdır. Buna ek olarak, kurumsal kültürün yıkıcı yapıdan, yapıcı yapıya geçmesi için gerekli eylem planları oluşturulmalı ve bunlar üst yönetim ve yönetim kurulunca sıkı bir şekilde takip edilmelidir.
Bu noktada iç kontrol birimleri ya da uzmanlarına çok büyük rol düşmektedir. COSO’nun kontrol ortamı bileşeninin önemli bir unsuru olan kültür, COSO’da açıkça ve geniş bir şekilde ele alınmamış olsa da, kültüre olan atıflar bazı çıkarımlara imkan vermektedir. Benim düşüncem ve tecrübelerime göre, iç kontrol ve iç denetim uzmanları, öncelikle kültür üzerinde analiz ve çalışmalar yapmalılar. Strateji ve operasyonlar ile kültür arasındaki ilişkiyi, akvaryumun suyu ve balıklar/bitkiler arasındaki ilişkiye benzetebiliriz. Su, burada kültürü temsil etmektedir. Balık ve bitkiler ancak sağlıklı bir suda yaşayabilir. İnsan, strateji ve operasyonlar ise sağlıklı bir kültür içinde. Toksik, zehirli bir kültürün, organizasyonlar açısından değişime adapte olamamak kadar büyük bir risk olduğuna inanıyorum. Hatta değişime adaptasyon riskinin kök sebebi de yine toksik kültür olarak görülebilir.
Organizasyonlar, iç kontrol sistemi oluşturma ve yürütme süreçlerinde, kültüre mutlaka ayrı bir önem vermelidir. Hatta bu çabaların başlangıç noktasına kültürü iyileştirme çalışmalarını koymalıdır. İç denetçiler ise, denetim planlarında kurumsal kültür denetimlerine yer vermeli ve bu denetimleri düzenli olarak gerçekleştirerek ilerlemeleri takip etmelidir.
Kültür, farklı jenerasyonların (baby boomers- x- y- z) da önümüzdeki 10 senede bir arada çalışması beklendiğinde, yapay zeka konusu kadar üzerinde tartışılması gereken bir konu haline gelecektir.