Ülkemiz şirketlerinde bu dönem moda olan bir yönetim konsepti var; dijital dönüşüm. 90’lardaki kalite-verimlilik, 2000’lerdeki strateji- performans, 2010’lu yıllardaki big data-çevik-süreç optimizasyonu furyalarından sonra, 2020’lerde yapay zeka temelli dijital dönüşümü konuşuyoruz.
Geçmiş 30 seneye şöyle bir baktığımızda, Türk şirketlerinin çağın popüler yönetim teorileri ve araçlarını bankacılık başta olmak üzere, yurt dışında ortaya çıkışından en geç 4-5 sene içinde kullanmaya başladıklarını ve bir süre içinde bu konsept ve araçların tüm iş dünyasında ana akım haline geldiklerini görüyoruz.
Amaç ne? Amaç daha çok büyümek. Daha çok kar etmek. Rakiplerden daha ucuza, daha kaliteli üretmek ve daha hızlı şekilde piyasaya sunmak. İster ürün ister hizmet olsun fark etmiyor. Gerçi son dönemlerde yönetimde sürdürülebilirlik/ESG temalı bir “yeşil yönetim” yaklaşımı hakim hale geldi ancak bunun da çok uzun süreceğini sanmam. Araçlar değişse de ana amaç asla değişmiyor; rekabeti yenmek ve daha hızlı büyümek. Start-up’ından holdingine bu değişmiyor.
Öte yandan ülkemizde faaliyet gösteren şirketlere baktığımızda, 2000’lerin başından 2019’a kadar süren muhteşem konjonktürün keyfini sürmüş olduklarını görüyoruz. Gevşek para politikaları, finansa kolay erişim, yurt içi ve dışı kaynak üretme potansiyeli, liberal ve küresel piyasalar, bilgi teknolojilerinin itici gücü, küreselleşmeyi destekleyen hükümetler, görece düşük jeopolitik riskler, istikrarlı emtia ve TZY maliyetleri ve diğer pek çok sebeple, muazzam bir büyüme dönemi yaşandı. 2008 yol kazasını saymazsanız, küresel ekonomi ve ülkeler esasen 2011-2019 arası refahı yaşadılar.
Bu refahın ve bolluğun hem dünyadaki hem de ülkemizdeki şirketlere bir yansıması oldu; konjonktürel büyüme ve karlılık. Makro çevre bu denli parlak bir dönem yaşarken, kurumsal dünya da bunun yansıması olan iç talep, dış talep, küresel bağlantılar, yeni pazarlar, bol ve ucuz para gibi nimetlerden fazlasıyla yararlandı. 2001 krizinde çökme eşiğine gelmiş, 2008’de şöyle bir sallanmış ama ayakta kalmış olan şirketlerimiz için bu ortam bulunmaz bir ortamdı.
Bu dönemde tüm şirketler gaza bastı. Pazarlama ve satış fonksiyonlarının liderliğinde, şirketler büyümeden büyüme koştular. Bu dönemin en önemli kazanımı büyüme ve kar idi elbet ama başka kazanımlar da vardı. Bu dönem ülkemiz şirketleri, büyük stratejik ve yönetsel hataları da tolere edebildiler. Kötü liderlik ve yönetim kararları, stratejik hatalar, operasyonel verimsizlikler, türlü manevralar ile toparlandı, farklı yönetim araçları ile üzerlerinde çalışılıyor imajı verildi, sonuçta güçlü konjonktür ile tüm sorunların üstü örtülebildi. Büyüyorsanız haklıydınız! Hissedarlar ve Yönetim Kurulları da açıkçası bunun dışında hiçbir konu ile ilgilenmediler.
Tabi bazıları edemedi. İflas eden şirketleri araştırırsanız ulaşımdan, perakendeye, tekstilden elektroniğe, turizmden sanayiye, inşaattan bankacılığa kadar pek çok şirketin 2001-2010 arası bu konjonktüre rağmen bozulan dengeleri toparlayamayıp oyun dışında kaldıklarını gördük. Çoğu da kendi pazarlarında 1 veya 2. idi. Elbette bu iflaslar, normal kabul edildi ve moral bozmalarına izin verilmedi. Bunların sebepleri asla tartışılmadı. Ne piyasalarda, ne de akademide.
Bugün 2019 sonrası geldiğimiz nokta şu; o tatlı güzel günler tam olarak son bulmasa da tehlike altında. Son 20 senede ciddi cirolar yapmış, karlar elde etmiş, marka değeri ve kredibilite kazanmış olan şirketler için bu dönem dalgalı bir deniz olarak görülse de bir fırtına olarak görülmüyor. Herkes gemisine güveniyor, herkes kaptanına güveniyor.
Dijital dönüşüm fenerinin sıcak ışığı altında şirketler bu dalgalı denizde yol alıyor, eski güzel günlerin yakında döneceğini umuyor, yatırımları da buna göre yapıyor. Özellikle de ülkemizde mevcut olan güçlü siyasi iktidarın sağladığı istikrar ve şapkadan çıkardığı ekonomi tavşanları da iş dünyamızın umudunu artırıyor, bu ülkede artık kriz olmaz inancını pekiştiriyor. Bu ülkede kriz olmayacağı, güzel günlerin süreceği beklentisi de işlerin her zamanki gibi yürütülmesine neden oluyor. Dünyadaki değişim ve buna adaptasyon hikayesi teknoloji eksenli yorumlandığı için de, kurumsal çabalar dijitale, yapay zekaya odaklanıyor.
Öte yandan, gerçekçi bakarsak;
- Dünyada ciddi jeopolitik sorunlar mevcut,
- Enerji krizleri söz konusu,
- Dünyanın tüm bölgelerinde yüksek enflasyon ve resesyon gerçekleri var,
- Rekabet hiç olmadığı kadar şiddetli,
- Teknoloji beraberinde sosyal ve siyasi değişimleri tetikliyor,
- Müşteri, insan kaynakları ve tedarikçi profilleri değişiyor,
- Kuşaklar değişiyor, yeteneğe erişim ve elde tutma zorlaşıyor,
- Tedarik zincirleri hala sorunlu,
- Ülkelerde ve ülkeler arası siyasi kutuplaşmalar var,
- Emtialaşma son derece artmış durumda
Tüm bu unsurların Türkiye için de geçerli olduğunu görmek mümkün. Şu an, görece siyasi istikrar ve net hata noksan kaleminin gölgesinde ilerleyen iş dünyası, dış konjonktüre son derece duyarlı. Bu anlamda işlerin eskisi gibi gitmeyeceği, ortada. Enflasyonist ortamda cirosal büyüme olsa da, reel büyüme oldukça sınırlı. Karlar ise zaten maliyetler ve giderlerin baskısı ile düşmeye başladı. Enflasyonist ortam kaynaklı muazzam bir talep var ancak bu talep ne kadar sürdürülebilir. Uygulanan para politikaları, işsizliği engelleyici müdahaleler ve mali genişleme bu talebi ne kadar üst seviyede tutabilir?
Yukarıda saydığımız riskleri ne kadar iyi yönetiyoruz?
Daha önce de yazılarımda belirttiğim gibi, küresel veya yerel ekonomilerde genelde bir “siyah kuğu” veya gerçekleşen stratejik risk tüm işleri berbat etmeye yetiyor. Güçlü siyasi irade veya net hata noksan bazlı süreçlerin kesintiye uğraması halinde, mevcut talep ve buna bağlı parametrelerde bozulma ne hızla gerçekleşir?
Bize göre çok hızlı.
Esasen son 20 senede odağımızın yeni ürün geliştirme ve hızla piyasaya sunma olduğunu gördük. Rekabet sürekli büyüyen talep ve pazarlar nedeniyle bir tehdit değildi. Bugün yukarıdaki tüm unsurlar, rekabeti tetikleyecek. Yeni dönemde rekabetçi bir ortam ile tanışacağımızı ve tüm sektörlerde kıran kırana rekabet yaşanacağını tahmin ediyorum.
Peki ne yapmak gerek?
Gerçek bir rekabet başladığında şirketiniz için iki senaryo söz konusu olur:
1- Yeni ürün devreye alma, değer zinciri, tedarik zinciri gibi süreçlerinizi optimize etmeye çalışır, maliyetleri ve giderleri mümkün olduğunca kısar, dijital dönüşüm ile verimliliği artırır, müşteriye daha yakın ilgi gösterir, elde tutmaya çabalar, fiyatları düşürür ve fiyat rekabeti ile ayakta kalırsınız.
2- Farklılaşır, unuttuğunuz inovasyon kavramını hatırlar, ürün, süreç, pazar, iş modeli, hizmet, vb. alanlarda inovasyonlar yaparak, rekabetten ayrışır, fiyat rekabetine takılmadan, üstelik iyi kar marjları da yakalayarak bu dalgalı denizde rakipler ile arayı açarsınız.
Ülkemiz şirketlerinin %80’ninin 1 numaralı alternatife yöneleceğini tahmin etmek zor değil. Neden? Çünkü alışıldık. Çünkü yapılabilir geliyor. Yeni yetkinlikler gerektirmiyor. Birkaç kurumsal proje, birkaç liderlik insiyatifi ve bütçelere birkaç dokunuş ile mümkün olabilir. Rekabet mi var, CEO talimatı ile giderlerde frene bas yap, insan çıkart, dijitalleş, fiyatları düşür, kar marjını azalt ama cirosal artış hızı ve pazar payını koru.
2. alternatif? Onun hakkında bolca konuş, dergilere röportaj ver, devletten teşvik almak amaçlı merkezler kur, sadece belirli personele inovasyon eğitimleri aldır, rakip ürünlerden ne kadar havalı ürünlere sahip olduğunu anlatan, havalı ajansların yaptığı “farklı” reklamlara milyonlar harca, inovasyon ve kurumsal girişimcilik tiyatroları ile kendini kandır! Ama onun gereğini yapma. Çünkü o kısa vadeli değil, uzun vadeli bir kazanma stratejisi. Sana kısa vadede büyüme lazım ki, hissedarların ve Yönetim Kurulu’nun kısa dönemde takdirini kazan!
Bana göre, oyunu uzun vadeli oynamak isteyen, sağlıklı ve organik büyümek isteyen, rekabetten keyifli şekilde sıyrılmak ve herşeyden öte kar etmek isteyen her şirket, bu zor dönemde 2. alternatifi seçmeli ve bunun gereğini yapmalı.
Zor mu, evet zor!
Çünkü kafa yapısını, kültürü, insanların değer yargılarını, yetkinlikleri, süreçleri, organizasyonu ve operasyon karakterinizi değiştirmenizi gerektiriyor. İnovasyonu en alta kadar indirmenizi, her yöne geliştirmenizi, 1. Alternatifte yer alan yönetim biçimini ve inançları değiştirmenizi gerektiriyor. Mevcut kurum kültürünü, yetenekleri, süreçleri inovasyonu destekler şekilde organize etmek başka bir yönetim ve liderlik modeli gerektiriyor.
Peki bu büyük çabaya karşın beklenen sonuç?
Muhtemelen, konjonktür ne yönden eserse essin etkilenmeyecek bir şirket olmak. Piyasayı, rekabeti sürükleyen, kendi alanlarını açan, mavi okyanusları oluşturan, rekabetten sıyrılmanın ve yüksek kar marjlarının keyfini süren bir şirket olmak. Sanırım hiç de fena değil!
Şirketlerin odağını yeniden inovasyona çevirmesi ve inovasyonu hatırlaması, bana göre bu zor dönemde, bu dalgalı denizde en önemli stratejik adım. Bu konuda ülkemizde bazı sivil toplum oluşumları olduğunu görüyor ve memnuniyetle karşılıyorum.
Birinci alternatifi seçmiş olan sektöründe önemli bir şirketin Yönetim Kurulu Başkanı bir seferinde bu konulara değindiğimde bana “hocam biz ikinci alternatifi yani inovasyonu seçtik, ülkede ilk ARGE merkezini kuran şirketiz, inovasyonu verimli yapıyoruz” demişti! ARGE, verimlilik kavramları ve inovasyon?
Yolculuğa inovasyon ile ARGE’nin farkını anlayarak başlamak gerek sanırım.
Elbette şirketlerin birinci alternatiften ikinciye bir anda dönmelerini beklemiyorum. Ama farkındalık kazanmamız ve gerçekten bazı adımları atmamız gerekiyor. Bu konuda somut, uygulanabilir yol haritaları mevcut. Kültürü, yetenekleri, süreçleri ve organizasyonu adım adım ve planlı şekilde inovasyon temelli bir yapıya yönlendirmek ve şirketi maliyet-fiyat değil, farklılaşma odaklı stratejiler ile rekabetten ayırmak mümkün.
Küresel ölçekte 4-5 sene süreceğini tahmin ettiğim bu riskli dönemde çabayı, parayı ve dikkati bu yöne yönlendirmek gerekiyor.