XIV. Louis “Devlet benim!” demişti. Bugün iş dünyasındaki liderler de “Şirket benim” diyorlar.
İş dünyasında hakim anlayış tek bir karizmatik lider ve onun vizyonunu itaatkar şekilde takip eden profesyonel takipçiler…
Bu anlamda strateji, değişim, dönüşüm, yapılanma, marka, itibar gibi kavramlar da bu güçlü lider ile özdeşleştirilir. Gündelik yönetsel kararlar, insiyatifler üst seviyelere atıla atıla lidere kadar gelir, en basit kararları bile liderin vermesi istenir. Bir organizasyon lidere göre şekillenir, lidere göre dönüşür. Kurum kültürü gibi zor değişmesi beklenen bir unsur bile, liderin inanç, değer ve tutumları ile uyumlandırılmaya çalışılır. Lidere iyi haber bir saatte ulaşırken, kötü haber ya 1 ayda ulaşır ya da ulaşmaz. Şirketler bir süre sonra liderler ve onların vizyonu ile yol alır, başka bir rüzgara gerek duymazlar.
Burada hem lidere yapılan bir haksızlık söz konusudur, hem de “tek adamlık” modeli başlı başına sakat bir modeldir.
Lidere haksızlık yapılır çünkü lider, vizyonu ve kararları sorgulanmayan, kayıtsız şartsız takip edilen bir kurumsal şeyhe dönüştürülürken, şirketin tüm karar alma kasları, insiyatif kullanma mekanizmaları ve takım omurgası zarar görür. Lider mikro yönetim içine çekilirken, stratejiyi ve ufku unutur, ormanı değil ağaçları ve hatta ağaç yapraklarını görmeye başlar ve en sonunda (muhtemelen dış konjonktür değişince) muhakkak başarısız olur.
Başarısız bir sonuçta önce lideri korumak adına alt seviyelerden kurbanlar bulunur, başarısızlık halen devam ediyor ise, biraz daha üst seviyelerden kelle rica edilir, halen devam ederse kibarca “kimya uyuşmazlığı” veya “kariyerde yeni bir sayfa açmak istenmesi” nedeniyle, o lider ile yollar yüklü tazminatlar ile ayrılır! Yönetim Kurulu nasıl kandırıldıklarını konuşurken, alt seviyelerde lideri kötüleme yarışmaları düzenlenir ve kazananlar genellikle liderin uçan halısını ilk omuzlamış olan diğer tepe ve orta kademe yöneticiler olur. Liderin tabutuna ilk çiviyi de onlar çakar!
Bugün ülkemizde pek çok şirkette gördüğüm liderliğe aşırı önem verme ve yönetim-organizasyonu önemsiz görme meselesi bundandır. Kurum içi kültür, kontrol ortamı, süreçler, görev tanımları, iletişim, takım çalışması, inovasyon gibi kavramlar “soft” kavramlardır ve şirketin para kazanması gerektiği için önceliksizdirler.
Bir şirkette liderlik elbette önemlidir. Özellikle yeni örgüleri bir amaç uğrunda ileri taşımak veya daha eski örgütlerde sürdürülebilirliği sağlamak için. Ancak liderliği, tek adamlık olarak görme alışkanlığını bırakmamız lazım.
“Tek adamlık” modeli, örgüt içinde herkesin kolayına gelen bir modeldir ama size birbirine bağlı bir topluluk, başarıya adanmış ekipler, mikro inovasyon peşinde koşan yetenekli takımlar kazandırmaz. Herkesin amacı bir üstü memnun etmek olur ki en çok da en üst memnun edilmeye çalışır. Oysa en üstte herşeyin doğru yapılmadığı kesindir. Bazen sırf bu sebeple strateji veya yönetsel kararlarda hatalı olunduğu bilinse de ısrar edilir. Tek adam şirketlerinde müşteri odaklılık olmaz, mikro inovasyon olmaz, problem çözme olmaz. Bu şirketler sadece hızlı büyüme ve yüksek karlılık odaklı yönetilir ki, liderin de esasen varlığı daha çok bu kısa vadeli parametrelerce belirlenir. Bu da ayrı bir yanlıştır.
Liderin; müşteri odaklı, mikro inovasyonların ve problem çözmenin hakim olduğu bir kültür oluşturması, insanları şirket ve birbirleri için tutku duyan bir topluluk haline getirmesi, şirketin dört bir yanında ve her seviyede yönetici ve çalışanları geleceğin iş becerileri ile donatmaları ve insiyatif kullanabilmelerini sağlaması gerekir. Yönetim kurulları, CEO’ları ciro ve kar kadar ve hatta daha fazla bu uzun dönemli katkılar ile değerlendirmelidir.
Ama olmaz. Yönetim Kurulları, liderlerine ciro ve kardan pay verirken, gaza basmaları için teşvik eder. Liderin bu noktada “tek adamlık” yapmaktan başka şansı da kalmamaktadır.
Ya da kalmakta mıdır?
Tanıdığım pek çok “tek adam” CEO veya Genel Müdür’ün aslında bu durumdan bir yandan keyif alırken, diğer yandan içten içe yakındıklarını gördüm. Bu bir çelişki gibi görülebilir ancak, tüm liderler içten içe insana dokunmanın ve onu güçlendirmenin, topluluk oluşturmanın ve vizyonu hep birlikte yönetmenin daha iyi olduğunu bilirler. Pek çoğu pohpohlandıklarının, kurumsal sorunların halı altına süpürüldüğünün veya kendi hatalarına kimsenin bilinçli olarak ses çıkarmadıklarının farkındadırlar. Bundan haz etmezler ama düzeni de bozmazlar. Bozamazlar. Kendilerinden beklenenleri ancak kendilerine mutlak bağlı küçük bir ekip ile başarabileceklerini düşünürler. “Üstten alta talimat ve talimatı hızlı yerine getirme eksenli yönetim anlayışı işe yaradığı yani başarılı olduğu sürece de bu ciro-kar oyununa devam ederler.
Öyleyse uzun vadeyi kurtarmak için ne yapmak gereklidir?
Yönetim Kurulları ne yapmalıdır diye sormak en doğrusu, çünkü doğru adres Yönetim Kurulu’dur. En büyük problemlerden bir tanesi de özellikle ülkemizde Yönetim Kurullarının, büyük kurumsal firmalar hariç, yapılanma ve çalışma esaslarının hatalı olmasıdır. Yönetim Kurulları ülkemizde ya icra kurulu gibi çalışmakta ya da tüm yetkileri “tek adam” a devredip kenara çekilmektedir. Bu nedenle, ortada konuşulacak tek dil bütçe- ciro- kar- ebitda dilidir. Yönetim Kurulları elbette hissedarlar adına ve onların çıkarlarını savunmak için oradadır ve bu sadece para kazanmayı talep etmelerini gerektirmez. Ciro ve kar önemlidir elbette ve sizi 3-4 sene sonrasına kadar götürür ama alttan üste karar her kademde karar verilebilen ve insiyatif kullanılabilen, problem çözücü, inovasyoncu bir örgüt sizi 10- 15 sene sonrasına taşır. Tüm yükü ve yetkiyi lidere bırakıp, “tek adam” kültürü ile devam etmek en başta hissedarlara ve sonra da o lidere haksızlıktır. Yönetim Kurulları, en başta liderlerinden beklentilerini değiştirmek, bunu açıkça tebliğ etmek ve gelişmeleri izlemek suretiyle, “tepede tek adamlıktan” “her seviyede güçlü liderlik ve topluluk” modeline geçişi sağlayabilirler.
Müşteri odaklılık, fikirlerin özgürce paylaşılabileceği cesur bir kültür oluşturmak, mikro inovasyon ve problem çözmenin yönetici değil takımlar şeklinde gerçekleştiği bir örgüt oluşturmak liderin temel karne notu haline getirilir ise, bu iş başarılır.
Çoğunlukla önemsiz görülen “soft” konular çoğu zaman geleceğinizi belirleyen en önemli konulardır. Yönetim Kurullarının bu “soft” konuları talep etmeleri ve bunlarda ısrarcı ve takipçi olmaları gerektiğine inanıyorum.
Kıssadan Hisse:
XIV. Louis dönemi pek çok açıdan parlak bir dönem olmakla birlikte, “tek adamlık” anlayışının tüm ülke idare sistemini ele geçirdiği bir dönem olmuştur. Yukarıdan aşağıya hızla yerine getirilen emirler ve icraatlar, her seviyeden devlet yöneticisinin irade kullanmadan sadece bu emirleri yerine getirme memuru olarak görülmesi, yerel meclis ve yapıların insiyatif ve karar süreçlerinin kaldırılması, ilk etapta ülke lehine reformlar gerçekleşmesini sağlamış ve yönetsel istikrarı getirmiş olmakla birlikte, ülkede merkez ve yerelde yönetim kasları zayıflamış, tek adamlık müessesi kamu yönetiminde liderliği ve insiyatif kullanma becerilerini sıfırlamıştır. Kendisinden sonraki dönemlerde, kendisi gibi güçlü ve otoriter tek adamların yokluğunda, kişiye bağlı sistem çökmüş, devlet yönetimi zafiyete uğramıştır. Nitekim, parlak geçen XIV. Louis dönemi sonrası, XV ve XVI. Louis dönemleri son derece ciddi kayıplar ve başarısızlıklar ile doludur. Devletin yönetim sistemi bir türlü oturamamış, kaos hakim olmuş ve nitekim bu dönemin sonunda Fransız Devrimi gerçekleşmiştir. Fransız devrimi sonrası ülkede 10 sene süresince yaşanmış olan kaos yine güçlü bir lider olan Napoleon ile sona erdirilmiştir. Ancak bu yeni tek adamın saltanatı ve başarıları da uzun ömürlü olamamıştır.
(Kaynak: wikipedia.org)