1990′lı yıllarda üniversitede okurken bir münazaraya katılmıştım. Münazaranın konusu “liderlik doğuştan mı gelir, sonradan kazanılabilir mi?” idi. Ben liderliğin sonradan kazanılabileceğini, öğrenilebileceğini düşünen taraftaydım. Bu münazara için hazırlık yaparken başta Drucker olmak üzere, yönetim alanında o dönemlere yakın yazılmış çok fazla kitabı okuma şansım olmuştu. İşletme Fakültesi öğrencisi olduğumdan, bu kitapları nispeten anlayabiliyor ve mesajlarını algılayabiliyordum.

Münzara öncesi, sırasında ve sonrasında, ta bugüne kadar da fikrim hiç değişmedi. Bana göre liderlik kısmen doğuştan gelen, kısmen de öğrenilebilen bir şey. Yani işin mizaç, kişilik boyutu var. Birde karakter, eğitim ve yetkinlik boyutu var. Sadece mizaç, kişilik ile işi götüren, karizmatik çok lider tanıdım, pek çoğu da başarılı liderlerdi. Özellikle de siyasette bunlardan çok görürsünüz. Diğer taraftan mizacınızda yok ise, karakter, eğitim ve yetkinlik üzerinden liderlik ancak belirli durum ve koşullarda söz konusu olabiliyor. Normal zamanlarda, baskı altında olunmayan dönemlerde idare edebilirken, zor zamanlarda mizaç ve kişilik bu yönde gelişmiş değilse, liderlik sürdürülebilir olmuyor. Ancak karakterin ahlak ve vicdan, eğitimin teknik, yetkinliğin ise davranış ve tutumlar üzerinde müthiş olumlu etkisi var. Bu sebeple diyebiliriz ki, en iyi liderler, hem mizacında bu özellikler olan (atak, iddialı, agresif, koruyucu, cesur, iddialı kişilikler) hem de bu yönde yetiştirmiş (aile veya toplum) ve kendisini yetiştirmiş (eğitim, uygulama, pozisyonel güç) kişiler.

Dünya uygulamaları çok profesyonel ve farklı alternatifler, aşamalar ve süreçler ile gerçekleşiyor ama Türkiye’de şirketlere lider seçimi üç türlü oluyor. Aileden çıkan alternatif, yakın çevreden güvenilir bir referans veya headhunter. Aile konusu özel bir konu olduğundan ve ben daha çok şirket dışından lider seçimi odaklı bir yazı yazarak istediğimden, bu alternatifi değerlendirme altına almayacağım. Şüphesiz, sadece aileden diye, çok yanlış kişilere (liderlik vasfı olmayan, yetkinliği de bulunmayan) liderlik rolleri verilip, sonunda hüsran yaşanmış onlarca örnek biliyorum.

Diğer üç alternatife baktığımızda şirketlerin bunlarda da yeterince seçici davranmadıklarını görüyorum. Headhunter firmaların pek çoğu yeterince kendilerine ve işlerine yatırım yapan, dikkatli şirketler değil. Elbette az sayıda ama işini çok iyi yapan firma da mevcut. Diğer bir dezavantaj da şirket hissedarları ve yönetim kurullarının headhunter yolu ile gelen kişilere yeterince güven duyamaması. Şirketin en mahrem, en önemli yeri olan kaptan köşkünü yönetecek kişileri tanımıyor olmak headhunter ile çalışma önünde büyük bir engel. Tabi yine aşırı kurumsal yapılar bunu dert etmiyorlar. Yine de orta üst ve orta ölçekte, profesyonel bir lider yani tepe yönetici ile çalışılacaksa bu referans ile bulunuyor. Sektör içi olmasına özel önem veriliyor. Referans veren kişi patronun akrabası, sanayi odası başkanı veya yakın dostu ise, bu adaylar daha da bir ciddiye alınıyor.

Aday kişinin sektör içinden olması veya akraba-eş-dost referansı ile bulunması son derece mantıklı. Anlaşılabilir. Hele de özgeçmişi birkaç tane benzer şirket, hatta rakipte kazanılmış tecrübeleri içeriyor ise, üst yönetim için gerekli tecrübelere sahip ise, ne güzel. Ancak tam da burada, hakim görüşe aykırı bir şeyler söyleyeceğim.

Tıpkı ABD’de olduğu gibi, tepe yönetiminde sektörel deneyimin birinci ve/veya tek tercih unsuru olmaması gerektiğini düşünüyorum. Neden derseniz, sektörel tecrübe ve bakış açısı avantajlı gibi gözükse de dar bir bakış açısıdır. Sektörü dışında bulunmamış, farklı sektörleri deneyimlememiş bir liderin, perspektif kazanmış olması olası değildir. Sektörün doğruları kadar yanlışlarını da inanç, tutum ve kararları içinde taşır. Diğer bir ifade ile sektörün doğru bilinen yanlışlarını ya şirkete taşır, ya da şirkette bunları devam ettirir. Bu çok büyük bir kayıptır, çünkü biz bu lideri birşeyler değişsin, daha iyi yönetelim, hatta geleceğe daha çabuk adapte olalım diye getirmişizdir. Oysa bu liderin sektörün kapalı ortamı içinde sahip olabileceği ve getirebileceği ancak yeni birkaç yönetim uygulaması ve araç olabilir. Aradığımız ise çok daha radikal bir bakış açısıdır.

Bu nedenle, sektör içinden olmak operasyonel olarak avantajlı olsa da, bana göre stratejik olarak dezavantajlıdır. Uzağı okumak, inovatif düşünmek, farklılaşmak ve stratejilerini buna dayandırmak isteyen hiç bir şirket hayatının tamamını aynı sektörde geçirmiş bir kişiyi tepe yönetici yapmamalıdır. Buna sağlık, eğitim, perakende ve sanayi kuruluşları da dahil. Yazıyı okuyan pek çok headhunter dostumun tansiyonu şimdiden yükseldi ama devam etmek istiyorum

İşin referans kısmı da bana göre sıkıntılı. İyi niyetli olsa da, bir şirketin ihtiyacını başka bir şirket veya iş insanı doğru kestiremez. Böyle örnekleri de çok yaşadık. Güvenilir arkadaşlar veya iş insanları “Filancayı alıp Genel Müdür Yapsanıza, filanca şirketten ayrılmış, e Capital 500 ‘de ilk 50 de olan bir şirketi yönetmiş, sizde çalışmayı kabul etmez de, kabul etse de başınıza geçse” dediklerinde nedense bu kucağa hoş gelir… Hele de Capital 500 de olmayan bir şirketin hissedarları iseniz, böyle bir isim size çok cazip gelir. Hele de referans sağlam yerden ise. Böyle bir CEO veya Genel Müdür ile çağ atlayabileceğinizi, sizi kurumsallıkta bambaşka bir noktaya taşıyacağını düşünürsünüz. İnşallah bizim şirkette çalışmayı kabul eder dersiniz. O karizmatik CEO’nun sizi uçuracağını sanırsınız. O CEO’da diğer tarafta, farklı saikler ile (boş kalmamak, küçük bir şirketi büyütüp iyi para kazanmak, belki kısa sürede emekli olmak, ileride o şirkete ortak olmak gibi) bu işi kabul edebilir. Hatta çok iyi niyetli ve inançlıdır da. Ama sonuç yüzde 80 başarısız olur. Çünkü doku uyuşmaz. Patron ile anlaşamaz, hissedarları mutlu edemez, işine karıştırmaz, karışılır ise rahatsız olur kafası karışır, hakimiyet savaşlarına alışık olmadığından bocalar, kurumsallık getirmeye çalışırken içeriden sabote edilir, hele de sektörün en tepesinden geliyor ise bir süre sonra kendi kariyerini sorgulamaya başlayıp, depresyona girer.

“Biz böyle isim önermişiz, size aracılık edip ikna etmişiz, şirketin yolunu kesiştirmişiz, adamla anlaşıp adamı yönetememişseniz hata bizde mi diyen dostlar, headhunterlar, sanayi odası başkanları geliyor gözümün önüne. Evet hata maalesef sizde! Şirketin büyüklüğü, olgunluk seviyesi, kültürü ve hedefleri ile uyumsuz kişileri önerdiğiniz için! Bugün Guardiola’yı Fenerbahçe’nin başına getirseniz, Guardiola bu yeteneksiz takım ile ancak orta sıralara oynar. Çünkü elinde hep üst düzey imkanlar olan takımlarla çalıştı. E Fenerbahçe ne yapar? Tüm futbolcular, bu yetenek seviyesi ile Guardiola’ya yetemeyince, kendilerini kötü hisseder. Hocaya uyum sağlayamazlar. Her maç 120 km koşacaksınız, topu ayağınızda en fazla 2 saniye tutacaksınız, yüzde 90 isabetli pas ile oynayacaksınız dediğinde suratlarını hayal edebiliyor musunuz?

Bu tür liderler ancak kendi ayarlarında, kendi liglerinde, kendi kurumsallık seviyelerinde yerlerde başarı sağlar. Yüzebilecekleri o akvaryumların suyu ise çok farklıdır. Çok steril ve kontrollüdür.

O zaman güçlü bir CV, üst seviye şirketleri yönetmiş olmak da, sizin için tek geçer akçe değil. Elbette istisnalar olduğunu biliyorum ama çok az. Sektör içinden olmak gibi, muhteşem bir CV ve kariyer de doğru lideri bulmak için tek başına vazgeçilmez kriterler değil.

Son olarak headhunter arkadaşlar bana daha fazla kızmadan nokta koyayım.

Bana göre, insanları liderlik pozisyonlarına getirirken şirket içi veya dışından da olsa, liderlik potansiyellerine bakılmıyor. Zaten üst seviye yöneticilik yapmış, harika bir satış pazarlama know how ı var, ya da kendi alanında en iyisi gibi sebepler ile lider koltuğuna oturttuğunuz kişi, iyi bir uzman, iyi bir yönetici olabilir ama iyi bir lider olacağı kesin midir? Günümüzde, stratejik, eleştirel, analitik ve yaratıcı düşünebilen, yüksek bir duygusal zeka setine sahip, insanlara ilham verebilen, onları motive edebilen, bir arada tutabilen ve doğru kararları almalarını sağlayan destekleyici bir liderlik ön planda iken, ülkemizde o kalın CV sahibi CEO ve Genel Müdürlerimizin kaçı bu özellikleri taşıyor? Yüzde 30′unun bile taşıdığı kanaatinde değilim. Özetle iyi bir pazarlamacı veya finansçı olmak demek iyi bir lider olmak demek değildir. Şirketi kısa vadede mutlu ederken, uzun vadede perişan edebilir. Şirket içinden veya dışından bu kişiler, lider rolüne değil ama diğer teknik rollere, ki bunlar için de bir miktar liderlik rolü vardır (GMY, CMA, CFO, COO gibi) düşünülebilir. Hatta Yönetim Kurulu danışmanı dahi yapılabilir. Ama liderlik rolü, yüzde yüz olması gereken GM veya CEO gibi pozisyonlar için kalın bir CV, iyi referanslar veya teknik bir alanda iyi bir tecrübe ve yeteneğe sahip olmak yeterli olmaz.

Türkiye’de 50′den fazla özel sektör şirketi (çoğu Capital 500) ve 30′dan fazla kamu idaresi ve sivil toplum kuruluşuna danışmanlık yapmış, pek çok yönetim kurulu, CEO ve CFO ile doğrudan çalışmalar yürütmüş bir yönetim danışmanı olarak, şunu söyleyebilirim ki, bu ülkede tepe yönetim pozisyonları yani liderlik pozisyonları, toplam içinde en hatalı tercihler yapılan pozisyonlardır. Bu hata gömleğin ilk düğmesinin yanlış iliklenmesi gibidir. Lideriniz yanlış ise, alttan gelen liderleriniz de ya yanlış seçilecek, ya da yanlış şekilde yetişecektir.

Liderleri seçerken, liderlik potansiyeline bakılması esastır. Bu konuda mizaç ve kişilik testleri, psikometrik testler, stres testleri gibi çalışmalardan faydalanılabilir. Kendisi ile daha önce çalışmış olan kişilerden oluşan bir grup insanın görüşleri alınabilir. Strateji, performans, kurumsal yönetim, yönetim kurulu ilişkileri, karar alma süreçleri ve geleceğin örgüt kurumlarına hakimiyet ve sektörel konular ile ilgili tecrübelere yönelik fikir ve düşünceleri sorulabilir. Entelektüel birikimi karşılıklı sohbetler ile değerlendirilebilir. İletişim tarzı ve yaklaşımları izlenip, analiz edilebilir.

“Ya bu kişi filanca şirketi yönetmiş, bunları sorgulamak ayıp olmaz mı veya gerek var mı” gibi düşünceler sonun başlangıcı olabilir.

Özetle, sektörel tecrübe kadar sektör dışı tecrübe, şirket altyapısı ve kültürü ile uyum sağlama ve duygusal zeka eksenli liderlik potansiyeli gösterme ve taşıma unsurlarının lider seçiminde kritik olduğuna inanıyor ve lider sçeimi aşamasındaki tüm şirketlere mevcut mitleri ve kolaycılığı bir tarafa bırakıp, seçimlerini daha dikkatli yapmalarını öneriyorum. Sektör öğrenilir, CV abartılmış olabilir, kariyer şans ve konjonktür üzerine inşa edilmiş olabilir, finansal başarılar elde ederken, diğer tarafta çok insan harcamış bir insan öğütme makinası olabilir, bir sürü ödüller alırken diğer tarafta kendi şirketlerinde sistem kurulmasına izin vermeyen, kendi sistemi dışında sistem tanımayan otokratik biri olabilir. Parlak tablolar aldatıcı olabilir. Liderlik potansiyeli, stratejik ve yaratıcı düşünme, güçlü duygusal zeka ve iletişim ise liderlik açısından olmazsa olmazdır. Bu özelliklere sahip olmayan ama kariyer ve referans sahibi bir adayı şirketinizin tepesinde en önemli göreve getirirken lütfen iki değil beş kere düşünün.

Liderlik, şirketin uzun vadeli kaderini belirler.

Bir lider ile tanıştığımda onun lider olduğunu nereden anlıyorum derseniz;

- En doğru bilenin kendisi olduğunu iddia etmemesi, öğrenmeye açık olması,

- Mikro yönetim yapmaması,

- Astları ve Yönetim Kurulu ile yapıcı, sağlıklı, güçlü iletişim kurması,

- Takım çalışmasına ve “biz” kültürüne önem vermesi,

- Strateji geliştirmeye doğru bir bakışa sahip olması, inovasyon konusuna önem vermesi,

- Kurum içi girişimcilik ve farklı fikirleri toplamaya takıntılı olması,

- Ekibini ve onların ekiplerini geliştirmeye, öğrenen bir örgüt oluşturmaya özel önem vermesi,

- Sistem ve sürece önem vermesi, insanlara değil sisteme dayalı bir yönetim anlayışına önem vermesi,

- Dürüst, tutarlı ve güvenilir olması, etik konusuna önem vermesi, hile ve suistimalleri asla kabul etmemesi

- Şirkette çalışan iki veya daha iyisi üç seviye alttaki insanları bile ismen ve background dolarak tanıyor olması, performanslarını takip etmesi,

- Şirket içinde insanlardan kopuk değil, onlar ile etkileşim içinde vakit geçirmesi, sıkça sahaya inmesi, insanlara ve süreçlere dokunması,

- Mikro management yapmaması, yapanı da etrafında tutmaması,

- Yeteneklere değer vermesi, elde tutmak için uygun ortam ve koşulları sağlaması

- Zor ve belirsiz dönemlerde kendisinin ve ekibinin moralini ve inancını yüksek tutabilmesi

- İddialı hedeflerin, büyük hayallerin peşinden koşması, insanları da koşturması

- Geçmiş değil, gelecek odaklı olması, geleceği doğru yorumlaması, trendleri ve değişimleri iyi şekilde öngörebilmesi