1994, 1999, 2000, 2001 ve 2008 krizlerinin ülkemizdeki şirketlere olan etkilerini hem akademik, hem uygulama boyutu ile çok araştırmış ve incelemiş bir kişi olarak, önümüzdeki dönemde bizi bekleyen krizin (inşallah olmaz ve biz yanılırız) şirketlere verebileceği zararı görüyorum. Konu sadece Türkiye ile sınırlı da değil. 2020′de global bir borç ve likidite krizi de bekleniyor. Türkiye’nin ve Türk şirketlerinin 2019′da dünya genelinde söz konusu olacak parasal sıkılaştırma ve sonrasında gelişmekte olan ülke ekonomilerini etkileyebilecek olumsuz gelişmelere hazır olması için çok ciddi yapısal tedbirler alması gerekiyor.
İyi haber hala zaman var. Yani şirketler 2019-2020-2021 döneminde yaşanabilecek olası borç ve likidite kaynaklı resesyon dönemlerine hala hazırlanabilirler. Önümüzdeki 4 ay, yani Ocak 2019′a kadar olan dönemde, aşağıda önerdiğim stratejileri uygulayıp, krize dayanıklı hale gelmek mümkün. Bu öneriler 20 seneye yakın mesleki tecrübesi olan, iş hayatında 2001, 2008 kriz dönemlerini tecrübe etmiş, hatta 2008 krizinde Merkez Bankasında krizle mücadele eden bir ekibin parçası olmaktan gelen tecrübelere dayanıyor. Hepsi de pratik, gerçekleştirilebilir öneriler. Ancak inanç, irade ve zaman ayırma gerekiyor. Elbette yangın söndürmekle uğraşan, hayatta kalmaya çalışan, nefes almakta zorlanan bir şirketseniz, bunlara yeterli dikkat ve kaynak ayırmak mümkün olmayabilir. Ancak bu noktada olmayan, halen nefes alabilen, kafasını kaldırabilen şirketler için bu öğütler bence altın değerinde.
Şirketinizin üst yönetimindeyseniz lütfen bunları uygulamaya çalışın. Değilseniz ancak üst yönetime yakınsanız, üst yönetimdekileri uyarın. Bu yazıyı kendileri ile paylaşın. En azından okumalarını sağlayın. Çünkü farkındalık bir şeylere başlamanın ilk adımıdır ve çok da iyi bir adımdır. Kriz dönemlerinde herkes bir çıkış yolu arar, belki bu yazı, bir başlangıç noktası teşkil eder.
Olası bir ekonomik krize karşı 10 önemli stratejik öneriyi sizlerle paylaşıyorum:
1- Yatırımlara dikkat. Şirketler tüm büyük yatırım kararlarını yeniden değerlendirmeli. Çok güçlü öz kaynakları olan şirketler, öz kaynak ağırlıklı yapılacaklar hariç diğerlerini bekletmeli. Borçla yatırım kararları borçlanma maliyetleri göz önünde bulundurularak dikkatle verilmeli. Yatırım geri dönüşleri çok dikkatli varsayımlar ile hesaplanmalı. Nakit kalınır ise bazı önemli fırsatları yakalamak mümkün olabilir. 4. maddede değindim. Krizlerde nakit olarak güçlü olmak ve likit kalmak ayakta kalmanın temel kuralıdır. Pek çok şirket krizde fırsatları yakalayalım, esas krizde büyünür gibi geleneksel “old school” yaklaşımlar ile eldeki nakiti hesapsızca yeni ve büyük yatırımlara aktarıyor. Sonra krize karşı zayıf yakalanıyor. Kriz bu tür hataları affetmez.
2- Verimsizliklerinden kurtulun. Verimsiz süreçler, verimsiz çok katmanlı organizasyon yapıları, verimsiz süreçler, verimsiz personel, verimsiz toplantılar, verimsiz seyahatler, verimsiz harcamalar, verimsiz ilişkiler, verimsiz tedarikçiler, verimsiz müşteriler, verimsiz ticari projeler, hepsinden kurtulun. Belki bunun sonucunda daha az müşteriniz, daha az sayıda ürününüz ve daha az sayıda çalışanınız olacak ama kuşkusuz ki, çok daha güçlü bir şirket haline geleceksiniz.
3- Tahakkuk bazlı değil, nakit akışları odaklı yönetin. Gelir değil, kar odaklı yönetin. Şirketiniz ile ilgili bir yönetsel kokpit oluşturun ve gelir, maliyetler, giderler, karlılık, hacimler, adetler, CRM verilerindeki gelişmeler, trendler, rasyolar sıkı takip edin. Nakit akış yönetimi konusunda çok dikkatli olun. Ticari borç ve alacakları, tahsilat ve ödemeleri yakından takip edin. Kriz dönemleri gelir değil, kar takip edilir. Kar etmeyen şirket dayanamaz. Krizlerde çok kazanan ancak karsızlıktan batan çok işletme olur. Kar odaklı yönetim anlayışına geçilmesi için şirket içinde yöneticileri hazırlamak gereklidir. Kültürel bir dönüşüm lazımdır. Karsız büyüme her koşulda, özellikle de emtialaşmış piyasalarda iyi değildir. Kar konusuna kafa yormak gerekli. Bu nedenle, şirketinizde ürünleri, maliyetleri, giderleri, kara olan etkileri çerçevesinde analiz edin. Pusulanız kar olsun.
4- Nakit kraldır. Parayı erken tahsil edin, teşvikler koyun, ödeme vadelerini uzatın, koşulları iyileştirin. Barter alternatifi ile bazı giderleri hizmet veya ürün karşılığı ödeyin. Macera aramayın, kendi core işiniz dışında yatırım fırsatları kovalamayın, enerji ve kaynakları dağıtmayın. Stokları eritmeye ve optimal stok ile çalışmaya bakın. Mali kaynaklarınızı iyi yönetmek önemlidir. Özellikle de nakitinizi. Fonlarınız yatırıma dönmeyecek ise, bunlardan yüksek getiri elde etmek için piyasaları iyi okumanız gerekiyor. Elinizdeki nakiti iyi değerlendirmek ve doğru finansal yatırımları yapmak çok önemlidir. Kriz dönemleri maalesef ana işiniz kadar, paradan da para kazanılan dönemlerdir. Bu hususa dikkat edin. Likit kalmak bu sebeple çok önemli. Ayrıca kriz dönemleri varlık balonlarının söndüğü dönemler. Elinizdeki nakiti, ihtiyacınız olan (ihtiyaç olması kritik konu) o yeni arsa, şirket binası, OSB’de yer, bina, vb. gayrimenkul alımlarında kullanabilirsiniz. Durumu iyi olmayan, likiditesi zayıf daha küçük rakiplerin elindeki makine, ekipman ve hatta şirketlerinin dahi alınması için bu dönem iyi bir dönem olabilir. Kilit cümle likit kalmak, nakitte kalmak. Yabancılar boşuna cash is the king dememişler.
5- Çevik ve yalın bir şirket olun. Çevik ve yalın olmak ile işçi çıkartıp küçülmek aynı şey değildir. Çevik ve yalın olmaya çalışın. Karar alma süreçlerinizi yapılandırın, hızlı karar alma ve uygulama becerisini şimdiden kazanın. Bu konuda tüm yöneticilerinizi eğitin. Yönetim katmanlarınızı iş süreçleriniz ile uyumlu olacak şekilde azaltın, eğer mümkün değilse süreçleriniz üzerinde sıkı bir şekilde çalışın. Yöneticileriniz ile çalıştaylar yapıp, daha hızlı, çevik, yalın bir şirket için ne yapmak gerektiği tartışmasını başlatın. Hangi konularda ağır kalınıyor, karar verme süreçleri nerede ve neden tıkanıyor, dış gelişmeleri yakından takip edip aksiyon alabiliyor musunuz, strateji üretme ve uygulamada hızlı mısınız değerlendirin, veya dışarıdan bir genel şirket check up hizmeti alın. Bu şekilde, nerelerde hantal olduğunuzu anlarsınız. Kriz dönemleri hantal olmayı kaldırmaz. Kriz dönemleri çeviklik ve yalınlık gerektirir.
6- Veriden faydalanın. Veriye ve riske dayalı karar verme kültürünü geliştirin. Şirketlerin hayatta kalması hızlı olmasına bağlı. Bu dönemde, yöneticilerin veriyi anlaması, yorumlaması ve kararlarını duygusal veya panik ile değil, verilere dayalı vermesi çok önemli. Bu sebeple özellikle Yönetim Kurulları ve C seviye yöneticilere, mutlaka geniş, anlamlı ve yorumlanabilir bir veri seti sağlanmalı, bu veri gerekli yerlerde bilgiye dönüştürülmeli ve gerekli bilgi sunulmalıdır. Yönetim Kurulu ve C Seviyenin kendi takip ettikleri kokpitleri olmalı.
7- Pareto kuralını çalıştırın. Büyük ihtimalle gelirlerinizin %80′i, müşterilerinizin %20′sinden gelmekte. Bunu analiz edin. Yüzde 70-80′ini oluşturan müşterilere özel davranın, elde tutun, onlara kazandıracak ve onları destekleyecek teklifler yapın. Kurumsal ilgi ve dikkatinizi onlara yönlendirin. Unutmayın yeni bir müşteri kazanma maliyeti, eskileri elde tutma maliyetinin birkaç katıdır. Bu nedenle müşterilere özel sadakat programları, erken ödeme avantajları, iskontolar, erken teslim sürprizleri, ziyaretler, vb. çalışmalar yürütün. Ayrıca ürünleriniz, maliyetleriniz ve giderleriniz üzerinde de aynı şekilde Pareto prensibi ile çalışın. Gelirlerinizin %80′i, kabaca ürün veya hizmetlerinizin %20′since üretilmektedir. Bunlara daha çok önem verin. Gelir veya daha iyisi kar yaratmayan ürün ve hizmetleri bırakın, yatırım yapmayın. Giderlerinizin %80′ini oluşturan yüzde 20′lik gider türlerine de dikkat edin. Bunları düşürürseniz, rahatlarsınız.
8- Daha uygun ise dış kaynak kullanın. Size temel süreçleriniz dışında, farklılık ve rekabet avantajı getirmeyen pek çok süreci, çok daha uygun maliyetler ile dışarıya outsource edin. Hatta bazı temel süreçlerde dahi outsource imkanlarını araştırın. Dışarıda aynı işleri sizin için çok daha ucuza yapabilecek uzmanlar olabilir, bunları araştırın. Üretim veya hizmet değer zincirinizde, hangi halkaları dışarıdan çok daha kaliteli ve ucuz alabilirsiniz? Bunun analizini yapın. Bunları outsource edin. Özellikle bazı BT hizmetleri, iç denetim, bordro, bazı ara mamul üretimleri, satış sonrası hizmetler, pazarlama ve sosyal medya yönetimi gibi alanlarda, çok uygun ve kaliteli hizmet veren firmaları bulun ve onlar ile sıkı sözleşmeler yaparak (onlar da işe ihtiyaç duyduğundan çok iyi anlaşmalar yapabilirsiniz) maliyet ve giderleri azaltın.
9- Şirketinizde yönetim kapasitesini artırın. İyi yönetmek için planlama, organizasyon, yürütme ve kontrol fonksiyonlarının iyi çalışması gerek. Bu fonksiyonları icra edecek yöneticilerin, bu konularda yetkin ve donanımlı olması beklenir. Ancak pek çok şirket, mükemmel yöneticilere sahip değildir. O sebeple bu yöneticileri destekleyecek ve daha iyi yönetmelerini sağlayacak yönetim sistemlerine kriz dönemlerinde her zamankinden daha çok ihtiyaç olur. Stratejik yönetim, risk yönetimi, iç kontrol, iç denetim gibi bu yönetsel sistemler, yöneticilere sağladıkları veri ve bilgi ile bir pusula, erken uyarı mekanizması veya rehber olurlar. Kriz dönemleri şirketin her alanda güçlü risk yönetimi ve güçlü bir iç kontrol sistemine ihtiyaç duyacağı zamanlardır. Örneğin, paniğin hakim olduğu bu dönemler; yanlış yönetsel kararlar, paralize olmuş yürütme fonksiyonları ve suistimal ile hileler açısından çok riskli dönemlerdir. Dolayısı ile güçlü yönetim, güçlü yürütme, kaosta suistimallerin önlenmesi için bu yönetim sistemlerinden kesintiye gidilmemeli, aksine bunlara daha fazla sahip çıkılmalıdır. 2001 ve 2008 krizinde bu fonksiyonları kapatan ve sonrasında ayakta kalsa bile, kurum içi düzen, kontrol ve işleyişi senelerce oturtamayan şirketler gördük.
10- İnovasyonun tam zamanı. Krizlerde geleneksel olarak CEO ve Genel Müdürler küçülmeye, giderleri kısmaya odaklanırlar. Buralara çok fazla kurumsal mesai ve çaba harcanır. Aslında bu dönemler tam inovasyon dönemleridir. Krizlerde müşteri ihtiyaç ve beklentileri değişir. Pazara yakın olan firmalar bunları anlar ve inovasyon ile bu ihtiyaçları karşılar. Kriz dönemleri, farklı, yaratıcı ve yenilikçi düşünme için önemli dönemlerdir. Bu döneme hazır olmak için yenilikçi düşünme ve inovasyonu şirketin tüm bölümlerinde hakim kılmak, önceliklendirmek ve ödüllendirmek gereklidir. Şirketinizdeki tüm yöneticilerin mutlaka kar odaklı yöneticilik ve inovasyon eğitimleri almasını sağlayın. Kar odaklı düşünme tarzı, inovasyon temelli düşünme anlayışı hakim olur ise, herkes ne yapması gerektiğini bilir. Şirkete kazandırılacak süreç, pazar, ürün, hizmet, vb inovasyonlar ile şirket krizden güçlü çıkacaktır. Ayrıca kar odaklı yönetim kriz dönemlerinin tek yönetim tarzıdır.