Krizden Güçlenerek Çıkmak-1: İş Süreçleri

Sebel Blog Image 1Krizden güçlenerek çıkmak yazı dizimize ve video çekimlerimize başlıyoruz.

Krizi fırsata çevirmek için birinci konumuz iş süreçleri. Pek çok sektörden şirkette ve kurumda şu an işler ya rölantide götürülüyor, ya da geçici olarak ara verilmiş durumda. Pek çok şirket esnek çalışma modellerine geçti. Coronavirüs tedbirlerinin ne kadar süreceği hakkında da fikrimiz yok. O halde, iyimser bir bakış açısı ile bu sürecin, en az 2 ay süreceğini düşünelim.

Yani bugün itibariyle, Haziran’ın ortasına kadar sosyal mesafe, izolasyon ve baskılama politikalarının geçerli olacağını varsayalım. Bu koşullarda, birkaç temel sektör hariç, pek çok sektördeki şirketin satışlarının yüzde 50-80 arası değişen oranda azaldığını veya azalacağını düşündüğümüzde, ortaya ciddi bir kriz durumu çıktığını görüyoruz. Şirket sahipleri, kriz öncesi dönemki nakit pozisyonlarına göre, stratejiler geliştirmek zorunda kalıyorlar. Birkaçı hariç tüm maliyet ve giderlerin aynen gerçekleştiği ancak gelirlerin Yüzde 50-80 arası azaldığı senaryolar, şüphesiz ki şirketler için zorlu bir dönem olarak karşımıza çıkıyor.

Tedarikçi ödemeleri ile müşteri ve/veya bayi tahsilatları arasında sıkışmış şirketlerin bu dönemde, finansman alternatifleri ile aradaki nakit boşluklarını doldurmaları kaçınılmaz oluyor. Tabi kredibilite ve imkan var ise. Bu sürecin 2-3 aydan daha fazla sürmesi, sadece Türkiye’de değil, tüm dünyada toplu iflaslara yol açabilir, hatta yeni bir ekonomik buhrana dönebilir.

Biz, bu yazı dizisinde, 2-3 ay dayanabilecek ve sonrasında ise, işler normale dönene kadar ayakta kalabilecek şirketleri hedefleyeceğiz. Şüphesiz diğer şirketler de bu yazıdan faydalanabilirler ancak biraz önce ifade ettiğim gibi, finansman dengesi ve likidite konusu bazı şirketleri gerçekten çok sıkıştırmakta. Umarım bu süreç daha fazla uzamaz.

BPI-1Yazı dizisine “Krizden Güçlenerek Çıkmak” adını verdim. Kriz yönetimi doğası gereği ayakta kalmak, dayanmak, var olmaya devam etmek önceliklidir. Ancak dünyada krizleri büyümek, güçlenmek ve eskisinden daha sağlam hale gelmek için kullanmış pek çok insan, toplum, organizasyon, ülke örneği mevcuttur. Önemli olan, kriz sonrası dönemde ortaya çıkacak fırsatları tahmin etmek, güçlü yanları geliştirerek, zayıf yanları güçlendirerek bu fırsatları yakalamaya odaklanmaktır.

Önümüzde en az iki aylık bir dönem var. Kriz sonrası ortaya çıkacak en önemli fırsatlardan bir tanesi, dijital dönüşümdür. Dünya asla eskisi gibi olmayacak. Bu geçiş belki, 5-6 sene daha sürecekken, Coronavirüs bu geçişi hızlandırdı. Şimdi, şirketlerin en kısa sürede dijital yapılar haline dönmeleri gerekecek. Bu artık bir lüks değil, bir varoluş meselesi haline geliyor. Üstelik de dijital dönüşüm dediğimiz konu, artık şekle değil öze dönük olmak zorunda, yani çok net bir fayda sağlamak durumunda.

Bu iki aylık tecrit döneminde, krizlerden güçlenerek çıkmak, yani Corona sonrası dünyaya dijital şirket olarak yeniden doğmak gerekiyor. Bu yeniden doğuş için de yeterli süre mevcut. Benim önerim, işe süreçler ile başlamak. Elbette dönüşümde kültür, liderlik, teknoloji araçları ve modelleri ile yönetişim konuları da çok önemli. Bunları da ayrı yazılar ve videolar ile ele alacağız, ancak, bu süreçte önceliği süreçlere vermek akıllıca olur, çünkü bu iki aylık sürede süreç sahipleri ve süreç sorumlularının, süreçlerine dışarıdan, eleştirel bir gözle bakmak için vakti olacak. Normalde, standart iş dönemlerinde koşuşturmaca ve yangın söndürmekten, bunu yapmaya kimsenin vakti olamaz. Oysa bu dönem, geriye çekilip, hatta üstten bakarak, mevcut süreçlerdeki hata, verimsizlik, darboğaz ve eksiklikleri net olarak görebilmeyi sağlayabilir.

İyi süreç yönetimi herşeyin temeli. İş süreçlerinizi, analiz ederek, dijital dönüşüm imkanları da düşünülerek iyileştirme veya yeniden yapılandırmaya gitmeniz gerekiyor. Bu analiz sonucunda, bazı süreçlerinizin tamamen gereksiz, bazılarının verimsiz, bazılarının diğerlerinden kopuk, bazılarının darboğaz içinde, bazılarının suistimale açık, bazılarının kötü yönetiliyor ve bazılarının olması gerektiği halde mevcut olmadığını görmeniz olasıdır. Bu tür bir tespit, aslında işin başlangıcıdır.

Pek çok şirkette süreç çalışmaları yürütmüş bir yönetim danışmanı olarak, işlerin yoğun ve operasyonların kesintisiz devam ettiği normal koşullarda, böyle bir çalışmanın yapılmasının çok zor ve verimsiz olduğunu gözlemledim. Kimse, günlük rutini ve yoğunluğu dışında böyle bir çalışmaya zaman ayırmak istemiyor. Katılım ve isteklilik çok düşük seviyede kalabiliyor. Oysa bu dönem, iş süreçlerinizi gözden geçirmek ve iyileştirmek için büyük bir imkan sağlıyor. Bu fırsat bir daha elimize geçmeyebilir.

Peki konuya nereden başlamak gerek?

Kanımca konuya, bir süreç iyileştirme ve dijital dönüşüm ekibi oluşturmak,  sonrasında da süreçlerinizi yönetsel, destek ve operasyonel süreçler olarak ayırıp, bunları listelemek ile başlamak gerekiyor. Tabi alabiliyorsanız, bu ekibe bir eğitim aldırmak da çok büyük fayda sağlar. Online platformlar üzerinden, sadece 6-7 saat sürecek odaklı bir süreç analizi, modelleme ve yönetimi eğitimi, ekibinizin ne yaptığını bilerek ve belirli araçları kullanarak bu işi yapmasını sağlayacaktır.

image.022Burada süreçleri, yönetsel-destek-operasyonel yerine, katma değeri yüksek müşteri odaklı iş süreçleri (değer zinciri iş süreçleri) ve diğer iş süreçleri olarak tanımlamak da mümkündür. Ucu müşteriye dokunan, müşteriye değer oluşturan bu süreçlerin iyileştirilmesi veya yeniden tasarlanmasına öncelik verilebileceğini düşünüyorum.

Neticede hangi süreç sınıflandırma yaklaşımını tercih ederseniz edin, önemli olan müşteriye sağlanacak olan ürün/hizmete yönelik tasarım, maliyet, kalite, deneyim, ulaştırma hız ve kolaylığı ile satış sonrası hizmet etkinliği ve verimliliğinin artırılmasıdır.

Ben süreç çalışmalarına genellikle uçtan uca süreçleri tespit edip, özellikle müşteri odaklı olanları öncelikleyerek çalışmayı seviyorum. Diğer türlü de müşteriye doğrudan dokunan süreçten başlayıp geriye doğru tüm süreçleri iyileştirmek yöntemidir. Bir diğer yöntem de değer zinciri analizi ve süreçlerin değer zinciri bağlamında iyileştirilmesidir. Tercihe, ihtiyaca ve koşullara bağlı olarak bunlardan bir tanesi veya farklı bir yaklaşım seçilir.

Bir perakende şirketini ele alalım. Bu şirketin bir üretim fonksiyonu da olsun. Şimdi burada, konuya müşteriye dokunan; mağazacılık, satış, sipariş, CRM, sosyal medya, reklam, fiyatlama, promosyon, satış sonrası hizmetler gibi süreçler ile başlayıp, buradan geriye lojistik, depolama, kalite kontrol, üretim, üretim planlama-sipariş yönetimi ve tedarik süreçlerine doğru geriye gidilebilir. Pek çok şirket bu metodolojiyi veya Porter’ın değer zinciri modelini kullanır.

Ben bu yaklaşım yerine, uçtan uca süreç yaklaşımını tercih ediyorum. Çünkü müşteriden geriye veya diğer türlü de başlasa, tek başlarına çalışan süreçler değillerdir. Sürecin, daha geride ve ileride farklı fonksiyonların sahipliğindeki süreçler ile iletişimi ve etkileşimi mevcuttur. Bu nedenle de özellikle de müşteriye dokunan süreçleri, esasen “uçtan uca süreç yaklaşımı” çerçevesinde ele almak daha faydalıdır. Örneğin bir uçtan uca süreç olan siparişten tahsilata sürecinde, satış-üretim-lojistik-finans fonksiyonları çalışacak, süreç bu fonksiyonların ortak çalışmaları ile yürütülecektir. Dolayısı ile aslında sadece tek bir üretim veya sipariş sürecini iyileştirmek yerine, “uçtan uca süreçleri” tespit edip, bunların akışlarını uçtan uca takip ederek iyileştirmek bana göre daha faydalı. Örneğin bir kargo şirketi, ana operasyonel süreci olan kargo sürecini, kargonun şubeden teslim alınıp, hedef müşteriye teslim edilmesi olarak kabulden teslime süreci olarak bir uçta uca süreç olarak tanımlayabilir.

Elbette süreç yönetiminde tek doğru yok. Ancak uçtan uca süreç yaklaşımı bence, işe yarayan bir yaklaşım. Bir diğer yaklaşım olan ve yukarıda yazmış olduğum, müşteriye ilk dokunan süreçlerden başlayıp geriye doğru müşteri odaklı iyileştirme yapma alternatifi de oldukça iyi sonuçlar verir. Tercih size ve kurumunuzun koşullarına bağlıdır.

Örnek bir şirket için, uçtan uca temel değer süreçleri örneklerini sizinle paylaşıyorum. Kendi sektörünüz, şirket yapınız ve ihtiyaçlarınıza göre bunları kullanıp değiştirebilirsiniz:

- Fikirden pazara,

- Pazardan siparişe,

- Siparişten tahsilata,

bunlar temel (core) süreçler olarak görülebilir. Bunların altında ise her biri için süreçler yer alır. Dikkat edilir ise bu temel süreçler, piyasaya yeni bir ürün ortaya koymaktan, pazarlamaya, pazarlamadan satışa, oradan satın alma-üretim-lojistiğe, oradan teslim, tahsilat ve satış sonrası hizmetlere kadar tüm değer zinciri süreçlerini kapsamaktadır.

Temel süreçlerin altında pek çok süreç yer alır. Örneğin, siparişten tahsilata ana süreci altında;

- Stratejiden tedarik zincirine,

- Talep tahminden plana,

- Plandan nihai ürüne,

- Siparişten teslimata,

- Satış sonrası hizmet talebinden, talebin karşılanmasına,

gibi pek çok uçtan uca süreci içerir.  Tabi bunların da alt süreçleri vardır. Örneğin, plandan nihai ürüne alt süreci altında, satın almadan ödemeye, üretim planlamadan kalite kontrole gibi detay uçtan uca süreçler mevcuttur. Bunların altında ise detay süreçler olan ve fonksiyonlarca icra edilen, tedarik, üretim, gibi tekil süreçler yer alır. Bir şirket, iş süreçlerini iyileştirmek istiyor ise, temel uçtan uca süreçlerinden başlayarak, süreçlerini en detay seviyeye kadar tanımlamalıdır.

yapay-zeka-ulke-yonetebilir-mi-endustri40Bunlar, temel operasyonel süreçlerdir. Bir de yönetsel ve destek süreçler vardır ki, bunlar da üçlü bir hiyerarşi ile ele alınabilir. BT, hukuk, İK, iç kontrol, risk yönetimi, finans, iletişim, vb.)

Uçtan uca yaklaşımında; süreçlere önce makro seviyeden bakılıp sorunlar tespit edilir. Bu yapılırken müşteri şikayetleri, satış sonrası hizmet kayıtları, müşteri memnuniyet anketleri, sosyal medya cevapları, sektör en iyi uygulamaları, rakipler ile ürün/hizmet farklılıkları, rakip tedarik zinciri ile benchmark, rakip yeni ürün çıkartma hızı, ürün kalitesi ve fiyatları gibi unsurlar da dikkate alınır.

Sonra, konuya mikro bakılarak, süreç ve alt süreç seviyesinde bu makro sorunların kök sebepleri aranır, bu süreç ve alt süreçlerdeki iyileştirme ve yeniden tasarım çalışmaları ile makro seviyede etkinlik ve verimlilik yakalanmaya çalışılır.  Bazı şirketler, makro seviyedeki temel süreçleri ve akışlarını dahi değiştirme yoluna gidebilir ki bu kompleks bir yeniden yapılanmaya işaret eder.

İşte bu noktada, detay süreç ve süreç bazlı iyileştirme odağının belirlenmesinde şu soruların sorulması fayda sağlayacaktır:

Sürecin aktivitelerinde katma değer yaratmayan adımlar var mı? (Bu adım gerçekten gerekli mi, iç/dış müşteriye nasıl bir katma değer yaratıyor, aynı adımı başka şekilde yapmak mümkün mü?)

Sürecin dijitalleşme imkanı var mı? (Süreç yazılımlar ile tamamen otomasyona uygun veya minimal manuel müdahaleye açık hale getirilebilir mi? Süreçteki veriler, aktivitelerden otomatik olarak oluşturulup, süreç sonucunda raporlama yapılabiliyor mu?, süreçte yapay zeka, AR veya VR uygulamaları söz konusu olabilir mi? Süreçte IoT den fayda sağlama imkanı var mı?)

Süreçlerdeki sorumluluklar net mi? Gri alanlar var mı? Görev, yetki, sorumluluk karmaşası var mı? (Süreçlerde RACI matrisleri tanımlı mı, süreç sahipliği ile fonksiyon sahipliği arası ilişki kurumsallaştırılmış mı?, süreçler arasında ortada kalan işler var mı?, bu işler kimler tarafından yapılmalı?, aynı iş başka bir birimde de yapılıyor mu?, işi kimin yapması gerekli?, işin başka bir birim tarafından yapılması için ihtiyaçlar neler (yetkinlik/işgücü vb)

Süreç yeniden mi tasarlanmalı? (yukarıdaki gelişme imkanları söz konusu olmayabilir, sürecin en iyi uygulamalar çerçevesinde başta sona yeniden tasarlanması veya mevcut değilse, oluşturulması gerekebilir)

Peki, bu süreç çalışmaları nasıl yürütülecek? Bu amaçla, her bir ana süreç, süreç ve alt süreç için iyileştirme ve dijital dönüşüm çalışma ekibi oluşturmak gereklidir. Bu çalışma genel olarak kalite birimleri veya iç kontrol birimlerinin öncülüğünde yürütülebilir. Ancak önemli olan katılımcılıktır. Prensip olarak her süreç sahibi, kendi sürecini ilişkide olduğu yani hizmet aldığı veya verdiği süreç sahipleri ile birlikte iyileştirir. Tavsiyem şirketin süreç yönetimi ve dijital dönüşüm için ayrı danışmanlar ile çalışmasıdır. Bu, çalışmaların hem belirli uzmanlık ve know how desteği ile yürütülmesini sağlar, hem de kurum dışı kişilerin işin sonuçlandırılması noktasında uzman gücü denilen katkıyı sağlayarak, işin sahipliğini artırmaları sağlanmış olur.

Süreç iyileştirme olmadan dijital dönüşüm çalışmasına başlanması hata olur. Bazen dijital araçların kullanılması süreci doğrudan veya dolaylı olarak iyileştirse de, en doğrusu sürecin en baştan ele alınarak darboğaz, verimsizlik, sorun ve hataların en baştan tespit edilmesi ve önce iş akışı bazında düzeltilmesidir. Sonra dijital düşünce ile sürecin bir kısmı veya tamamı otomasyona geçirilir. Kim ne derse desin bu benim tecrübelerime göre, dijital dönüşüme paldır küldür girilmesinden çok daha sağlıklıdır.

Bir sonraki yazıda, organizasyon değişikliği ve yeni dönemde organizasyon şemaları ve yönetim yapıları üzerine konuşacağız. 

Hits: 169

Bir Cevap Yazın

E-Posta adresiniz yayınlanmadı

Şu HTML etiketlerini ve özelliklerini kullanabilirsiniz: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <strike> <strong>

Yukarıya Git