Şirketinizde öz eleştiriyi kim yapıyor?

51441Belirli bir ölçeğe gelmiş, belirli bir büyüklüğe ulaşmış tüm şirketlerin en önemli sorunlarından bir tanesi de “öz eleştiri yapamamaktır. Şirketler, elbette belirli süreçler sonucunda ölçek kazanır, büyür ve her anlamda gelişirler. Şirketler, bu süreçte, büyük zorlukları, krizleri, mücadeleleri ve engelleri atlatıp bu noktaya geldiklerinden dolayı, bu tür şirketlerin sahip-yöneticilerinde, zaman içinde bir tür özgüven oluşur. Çoğu durumda bu özgüven oldukça haklı ve faydalıdır. Rekabet, değişim, teknolojik gelişmeler, ekonomik krizler, finansman darboğazları, yeterli insan kaynağına ulaşamama veya elde tutamama gibi pek çok risk ile mücadele ederek, belirli bir başarı yakalandığından şirket sahip-yöneticileri, kendilerini önemli işler başarmış kişiler olarak görürler. Haksız da sayılmazlar.

 

Mecidiyeköy’ de sadece 2 kişi çalışılan 2+1 bir daireden, 10 sene içinde Maslak’ ta 1000 kişinin çalıştığı bir plazaya taşınan bir hizmet işletmesinin patronunu ele alalım. 5 sene içinde, her sene astronomik oranlarda büyüyerek, pazarda söz sahibi bir şirket oluşturmuştur. 1000 kişiye iş vermektedir. Önemli cirolar elde etmektedir. Şirketinin geldiği noktadan memnundur. Dışarıya karşı mütevazi olmaya çalışsa da, bu başarıda kendi payını hiç bir zaman küçümsemez. Kendi aklına güvenir.

 

10 sene sonra gelinen nokta büyük bir başarı olmakla birlikte, ölçek büyümesi, beraberinde farklı sorunları da getirmeye başlar. Şirketin ölçeği küçükken sorun teşkil etmeyen pek çok konu artık birer sorun haline gelmiştir. Evet, şirket artık sahip olduğu müşteri kitlesi, pazar payı, tanınırlığı ve  itibarı ile var olma mücadelesi vermek zorunda değildir. Evet, nakit akışları artık bir sorun olmaktan çıkmıştır. Evet, artık yetkin insan kaynaklarına erişim zor değildir. Evet, patron eskisi gibi her yere yetişen, koşturan, paralanan adam değildir, çünkü uzmanlaşmış departmanlar kurulmuştur.

 

Öte yandan, hiç de azımsanamayacak yeni sorunlar baş göstermeye başlamıştır. Ölçeğin, faaliyet hacminin ve insan kaynaklarının büyümesi, departmanlaşma işin yönetimini daha karmaşık hale getirmiştir. Müşteriler ile ilişkiler cansızlaşmış, müşteri hizmetleri robotlaşmış, çalışanların şirket aidiyeti profesyonelleşme ile azalmış, birimler arası iş ve kişisel çekişmeler ortaya çıkmaya başlamış, hatalı ve gereksiz yatırım kararları alınmış, şirket faaliyet hacmi nedeni ile şirketin kontrolü zorlaşmış, raporlama kabiliyetleri azalmış ve patron, şirket operasyonlarını tamamen terk ederek, şirketini masasından toplantılar ve raporlar ile yönetmeye başlamıştır.

 

atalet10 senelik muazzam büyüme, yerini daha düşük büyüme oranlarına bırakmış, artan rekabetten ötürü karlılıklar düşmeye başlamış, verimlilik ön plana çıkmış, şirket içi bürokrasiler artmış ve yaratıcılık gerilemiştir. Yeni fikirlere karşı çıkıldığı, tüm birimlerin kendi alanlarını savundukları, benim işim-senin işin kavgalarının yapıldığı, şirkete makro bakmaya çalışan kişilerin, mikro düzeyde yıpratıldığı, patrona yalakalık yapan yöneticilerin ön plana çıktıkları, şirket içinde imtiyazlı gruplar oluştuğu, bir şeylerin ters gittiğinin hissedildiği ama asla dile getirilmediği bir fetret devri başlamıştır.

 

Şirket hala iyi bir ciroya sahip olduğundan ve büyüme henüz tamamen kesilmediğinden işlerin iyi olduğu varsayılır. Tek tük cılız bazı eleştiriler duyulmaz ya da eleştirenler, dışlanır. Uyumsuz ve sorun çıkartan kişiler olarak etiketlenir. Çok önemli kişisel veya teknik becerileri yoksa, hemen yollanırlar. Yöneticilerin, patrona yakınlığına göre şirket içinde itibar ve söz sahibi oldukları (odasının patrona yakınlığı, arabasının markası ya da temsil bütçesi, vb. faktörlerden görülebilir) bu dönemde, sahip- yönetici, işlerden büyük ölçüde çekilmiş ve şirket patronu olarak yönetimi profesyonellere bırakmıştır. Ancak, tatlı-sert tutumu ile yöneticilerini hala hizada tutmaktadır. Ne de olsa ipleri sıkı tutmak gerekmektedir. Bu dönemin parlayan yıldızı, yaptığı her şeyi şirket içinde, şirket dışına olduğundan daha fazla pazarlayan, “Pazarlama Departmanı” dır. Patron ya da patronlar, pazarlama sonucu geleneksel ve sosyal medyada yer buldukça, ekonomi dergilerinde başarı hikayeleri yayınlandıkça, şirketlerinin logoları havayolu dergilerinde boy gösterdikçe, ne kadar başarılı olduklarını ve nereden nereye geldiklerini düşünmeden ve hatta sıklıkla yakın çevrelerine ifade etmekten geri duramazlar.

 

sorunkulaklardaPeki, şirkette işler gerçekten iyi gitmekte midir? Her şey, hızlı büyümenin yaşandığı o 10 sene senede olduğu gibi güllük gülistanlık mıdır? Zorluklar, engeller, riskler gelip geçici midir? Şirket gerçekten de yeni bir 10 seneye hazır mıdır? Şirket stratejileri başarı ile uygulanmakta mıdır? Şirket rekabette gerçekte ne noktadadır? Rakipleri ve dış çevreyi ne kadar etkin takip etmektedir? Yasal düzenlemeleri ne denli yakından izlemektedir? Şirket operasyonları etkin ve verimli midir? Şirket faaliyetlerinde, pek çok yasal düzenlemeye uygun hareket ediliyor mudur? Şirket varlıkları ve çıkarları korunuyor mudur? Şirket içi insan kaynakları ve bilgi varlıkları değer görüyor mudur, korunmakta mıdır? Şirket yeni yetenekleri kendisine çekebiliyor mudur? Elde tutabiliyor mudur? Şirket faaliyetlerinde hangi riskler vardır? Bu riskler şirkete ne zarar verebilir? Bu riskler için proaktif olarak tedbirler alınmış mıdır? Yasal otoritelere ve patronlara yapılan raporlamalar ne derece gerçek ve doğru verilere dayanmaktadır? Şirketin büyük yatırım yaptığı bilgi sistemleri ne kadar etkindir? Şirket faaliyetlerini kolaylaştırmakta mıdır? Şirket yöneticileri, şirket faaliyetlerini nasıl kontrol etmektedir? Nasıl izlemektedir? Bunu gerçekleştirebilecekleri yönetim bilgi sistemleri var mıdır? Var ise etkin kullanılmakta mıdır? Şirketin 10 sene süresince elde ettiği “büyük veri” den faydalanılmakta mıdır? Ya da daha önemlisi, “büyük veri” nin farkına varılmış mıdır?

 

banakimtasatarDaha önce bahsettiğimiz kurumsal kültür ve iç çekişmeler nedeni ile bu sorulara şirket içi üst-orta kademe yöneticilerin cevap vermeleri mümkün olmaz. Hele de şirkette 2. kuşak gelip gitmeye, gözükmeye başladığında, patron sayısı artacak, yöneticiler arası patronlara yakınlık savaşları ve ileriye dönük yatırımlar ön plana çıkacak, mevcut durum iyiden iyiye saptırılacaktır. Hele birinci ve iyi eğitim almış ikinci kuşak arasında Kanuni Sultan Süleyman- Şehzade Mustafa tadında görüş ayrılıkları da oluşmaya başlamış ise, şirkette birilerinin çıkıp bu soruları sorması, bunlara yanıt araması veya bunları ima eden çıkarımlarda bulunması zinhar tehlikeli hale gelmiştir. Giderek “profesyonelleşen” yönetici takımı bunu gayet iyi bildiğinden ve makamlarını kaybetmek istemediklerinden, günlük operasyonel sorunlar, günü kurtaracak çözümler üretme, patronu hoşnut edecek ancak şirket ama süreçlerini pek de etkilemeyecek (şirket tv’ si, dergisi, vb) bazı projeler üretme, nerede yangın çıkarsa orayı söndürme ile meşgul olmayı tercih ederler. Strateji, performans yönetimi, kalite yönetimi, risk yönetimi, vb. pek çok yönetsel kavram, bu tür yöneticilerin yakınından bile geçmeyi düşünmedikleri kavramladır. Sistemli çalışmayı öngören bu sistemler işlerine gelmez. Patronları da  bunların gereksizliğine, bunların “entel- dantel” işler olduğuna inandırırlar. Mali müşavirler, kazara şirkete gelen danışmanlar, patronların yakın arkadaşları, şirkette bu tür kurumsal sistemlerin eksikliğini yumuşak bir şekilde ifade edip, kurumsallaşmaya vurgu yaptıkça, yönetim kademeleri patronu bu sistemlerin gereksizliğine karşı ” diğer kurumlardan başarısızlık hikayeleri” ile doldurmaktadır.

 

Esasen, yönetim kademeleri de mevcut durumun, iyiye gitmediğini, yerinde sayılmakta olduğunu, bu tür sistemlerin eksikliğinin şirkete verdiği zararı bilmekte ve görmektedirler. Ancak, hem mevcut günlük işlerin yoğunluğu, hem bu sistemleri oluşturma çabalarının maliyetleri, hem de sistemli çalışmanın kendilerine imtiyaz kaybettireceği korkusu, bu tür yeniliklere kapalı olmalarına neden olmaktadır.

 

Bir zamanlar dış çevresini etkin bir şekilde izleyen, organizasyonda herkesin her şeyi yapmakta istekli ve becerikli olduğu, işten kaçmadığı, risklerin erken teşhis edilip yönetildiği, pazar değişimlerine hızla adapte olan, sürekli çevik kalan, yöneticiliğe değil liderliğe odaklı, verimlilik değil, yenilikçilik eksenli ve iştahlı bir şirket; hantal, bürokrasinin hakim olduğu, statükonun duvarlara yapıştığı, koordinasyonun bulunmadığı, fazla para kazanıyor olmanın herkesi şımarttığı ve uyuşturduğu bir şirkete dönüşmüştür.

 

abi-bizden-seri-katil-niye-cikmiyo-710x283

Bu anlattığımız hikaye elbette bir parça abartılı olabilir. Ancak benzer öyküye sahip onlarca şirket ile bizzat tanıştım. Bu şirketlerden bir kısmı, işlerin iyi gitmediğini benden duymaktan memnun olmadı. Bu şirketler, gerçekleri işitmek istemedi. Kafalarını kuma gömmeyi tercih ettiler. Bir kısım şirket ise, görüşlerimizi ilgi çekici buldu. Uyarılarımızı ciddiye aldı. Fikirlerimize değer verme yolunu seçti. Bu tür pek çok şirket ile kurumsal değişim ve gelişim amaçlı çalışmalar yürütüyorum.

 

burokrasi_424Benzer durumda olan, aynı sorunları yaşayan tüm şirket patronlarına ve üst yönetimlerine tek bir şey söylüyorum. Şirketinizi, benzer bir duruma düşmekten kurtarmak, eskisi gibi iştahlı, çevik ve karlı olmak, işten keyif almak ve işinizi daha iyi kontrol etmek için 3 şeye ihtiyacınız var. Birincisi, resmi bir “öz eleştiri” fonksiyonu. İkincisi, “değişmek için istek duymak ve değişime destek vermek”, Üçüncüsü ise gerekli “kurumsal sistemleri” doğru yöntemler ile şirket içinde hayata geçirmek.

 

Bunlardan son ikisi, bu yazı dizisi içinde yer alacak ayrı iki yazının konusu olacağından, bunlara şimdilik değinmiyorum. Birinci koşuldan daha az önemli değiller. Ancak her şey birinci koşul ile başlıyor. “Farkındalık”.

 

Şirket içi “öz eleştiri” mekanizmasının eksikliğinin, kötü gidişin başlıca sebebi olduğunu ve durumu daha da kronikleştirdiğini daha önce ifade etmiştim. Şirket içinde büyüme ile doğru orantılı gelişen kurumsal kültür ve “profesyonelleşme” sanılanın aksine, maalesef arzu edilen “erken uyarı” veya “farkındalık” işlevini devre dışı bırakmaktadır. “Kral çıplak” diyebilecek, bu yetkiye haiz resmi ve gayri resmi mekanizmaların bulunmuyor olması patronlar açısından büyük bir kayıptır. Eleştirilmeyi sevmeyen, olumsuzlukları ve başarısızlık tablolarını asla işitmek istemeyen patronlar veya patron-yöneticiler, istemeden böyle bir kültüre yol açmaktadırlar. “Büyüme” sendromuna yakalanan patronların, bu duruma düşmemeleri ve sendromun etkilerinden kurtulmaları için bir resmi bir “öz eleştiri” mekanizmasına ihtiyaçları vardır.

 

Özetle, şirkette işlerin iyi gidip gitmediğine dair şirket sahiplerini bilgilendiren bir mekanizmaya ihtiyaç duyulduğu ortada. Şirket sahipleri, şirketi belirli bir ölçeğe getirmiş olmanın verdiği kişisel güven ve başarının baş döndürücü hazzını, bir tarafa bırakıp, yani geçmişi geçmişte bırakıp geleceğe bakmak zorundalar. Patronların, şirketlerini ikinci ve hatta üçüncü kuşağa bırakmaları için bu şart. Gelecek, geçmiş kadar kolay olmayacak. Çünkü değişim baş döndürücü. Çünkü regülasyonlar çok ağır. Çünkü rekabet korkunç boyutlarda. Mevlana’ nın dediği gibi, dün dünde kaldı. Bugün yeni bir şeyler söylemek, yapmak lazım.

 

Geçmişi bırakıp, geleceğe odaklanmanın ön koşulu mevcut durum ile ilgili sağlıklı algı ve bilgiye sahip olmak. Şirket yöneticileri ile yapılan rutin toplantıların ve yöneticilerden alınan rutin raporların dışına çıkmak gerekiyor. Öz eleştiri yapmak veya yaptırmak gerekiyor. Bunu kurumsal kültüre kabul ettirmek ve bu kabulü içselleştirmek gerekiyor. Ancak daha önce de ifade ettiğim gibi öz eleştiriyi mevcut yönetim yapısı ve kültür dahilinde yapmak zor değil. Yapılsa bile objektifliği şüpheli olabilir. Bu halde, bu kültürü nasıl oturtacağız. Bu kadar yoğun bir iş gündemi ve operasyonel yangınların söndürülmesi darboğazı içinde, bu işe nasıl zaman ayıracağız?

 

28321573-4071-4b85-b642-1e42a354ef1a1Burada imdadımıza “iç denetim” yetişiyor. İç denetçilik eski bir meslek. Kökeni belki eski Mısır’ a kadar dayanan bir meslek. Ancak özellikle son 10 yılda son derece önem kazanmış bir meslek. Bu mesleğin temel misyonu “kral çıplak” demek. Temel amacı kurumsal fotoğraflar çekmek. Kuruma check-up yapmak. Kurumun iş süreçlerinin röntgen ve MR’ ını çekmek. Mevcut durumu, riskleri, sorunları, sıkıntıları, darboğazları tanımlayarak, bunlara yönelik çözümler geliştirmek. Hem sorunları, hem de çözüm önerilerini patronlara tarafsız olarak raporlamak. Şirketin (patronun değil) çıkarlarını korumak. Patronun egosuna değil, vicdanına ve mantığına seslenmek. Günlük hayatın koşuşturmacası ve yangınlarına değil, büyük resme odaklanmak. Sistem, süreç ve faaliyetleri değerlendirmek. İşin mevcut etkinliği, verimliliği ve performansına yönelik analizler yapmak. Değerlendirme ve analiz sonuçlarını anlaşılır ve yapıcı bir dille şirket yöneticileri ve patronları ile paylaşmak.

 

Şirketinde bir öz eleştiri mekanizması kurmak isteyen tüm patronların, iç denetim ve sunduğu hizmetlerin farkına varmaları gerekiyor. Şirketlerde yeterince iyi haber taşıyan ve patronların duymak istediğini söyleyen kişiler var. Mevcut durumu sorgulayan, geleceğe dair endişe taşıyan, belirli bir rotada hızla ilerleyen ve adeta bir transatlantiğe dönüşmüş şirketin, buzdağına çarpmasını önleyecek kişilere ihtiyaç var. Bu kişiler, bu konuda uzmanlaşmış olan iç denetçiler.

 

Doverim-seni-18327-Şirketinizde bir öz eleştiri sistemi getirmek, mevcut durumu tüm gerçekliği ile görmek, risklerinizi daha etkin yönetmek ve şirketinizi ikinci ve üçüncü kuşağa taşımak istiyorsanız, iç denetim ve sağladığı düşük maliyetli hizmetlerden faydalanmanızı öneriyorum. Buradan şu sonuç çıkabilir. Şirketinizi geleceğe taşımak için, değişime açmak için, bazı konularda farkındalık ve istek geliştirmek için öncelikle bir “öz eleştiri mekanizmasına” yani bir “iç denetim faaliyetine” ihtiyacınız var. Bu hizmeti şirket içinde kendiniz oluşturabileceğiniz gibi, dışarıdan profesyonel hizmet de alabiliyorsunuz. Burada tek dikkat edilecek husus, patronların “öz eleştiriye” açık bir tutum sergilemeleri ve “her şeyi ben bilirim” veya “yöneticilerim ne derse doğrudur” şeklinde, iki ayrı uçtaki ekstrem düşünce kalıplarından uzak durmaları. İç denetimi resmi olarak kabul etmek, bu hizmeti oluşturmak ve örgüt içinde buna verilen desteği duyurmak işin püf noktası.

 

Değişimin, öz eleştiri ile başladığını tekrar etmek istiyorum. Öz eleştiri de, zorlukları nedeni ile özel uzmanlık gerektiriyor. Şirket içi yapıcı öz eleştiri (sorunları ve çözümleri birlikte değerlendiren ve sunan anlayış) için en uygun aday iç denetçiler ve iç denetim hizmeti.

 

Kurumsal değişim ve dönüşüm, geleceğe hazırlık ve kurumsal performansı artırma konularına ilgi duyan şirket sahipleri veya üst yöneticilerinin, iç denetim konusunda daha detaylı bilgi almalarını öneriyorum. Aşağıda, bu sitede yer alan ve iç denetim ile ilgili eski yazılarımı derledim. Sizlere faydalı olmasını temenni ediyorum.

İç Denetim Nedir?

Şirket Sahibiyim İç Denetim Ne İşime Yarar?

İç Denetim Sistemi Kurmamanın Maliyeti Büyük Olabilir

İç Denetime İhtiyacımız Var Mı?

Şirketlerde İç Denetim Faaliyeti Nasıl Oluşturulur? -1 

Şirketlerde İç Denetim Faaliyeti Nasıl Oluşturulur? – 2

Şirketlerde İç Denetim Faaliyeti Nasıl Oluşturulur? – 3

Şirketlerde İç Denetim Faaliyeti Nasıl Oluşturulur? – 4

Özel Sektörde İç Denetim Ne İfade Ediyor?

İç Denetimin Önemi

 

NOT: Sitedeki tüm karikatürler internetten alınmıştır. Çoğu Selçuk Erdem’ e aittir. Komik olmaları, gerçek hayattan kopuk olduklarını göstermez. Aksine Selçuk Erdem ve karikatülerin diğer sahiplerinin hayata ve iş yaşamına dair eşsiz gözlemleri olduğunu göstermektedir. 

 

Güncel ekonomi ve iş dünyası yorumlarım için beni twitter dan takip edebilirsiniz. Twitter hesabıma ulaşmak için lütfen bu linke tıklayınız. 

Etiketler:
Önceki yazılarım
Sonraki yazılarım

Hakkında bertankaya

Bir Cevap Yazın

E-Posta adresiniz yayınlanmadı

Şu HTML etiketlerini ve özelliklerini kullanabilirsiniz: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <strike> <strong>


Yenile



Yukarıya Git