Anasayfa » İç Kontrol | İç Kontrol Danışmanlığı | Kamu İç Kontrol » Kamu İdarelerinde İç Kontrol Sistemi Oluşturmada Kritik Başarı Faktörleri

Kamu İdarelerinde İç Kontrol Sistemi Oluşturmada Kritik Başarı Faktörleri

picture_rockart_critical_success_factor2007 senesinden bu yana, kamu idarelerinde iç kontrolün gelişimini takip etmeye çalışıyorum. Daha önce, iç denetçi olarak 2003-2010 seneleri arasında görev yapmış olduğum ve eski kurumum olan Merkez Bankasında, iç kontrol ve iç denetim sistemleri oluşturma ile ilgili 7 senelik ciddi bir birikimim olduğundan, kamu idarelerinin bu konularda nasıl bir gelişim sağlayacağını merak ediyordum. Merkez Bankasında görev yaptığım dönemde, bu sistemleri oluşturmakta ekip olarak yaşadığımız zorlukların, diğer kamu idarelerinde de yaşandığını görmek pek şaşırtıcı olmamıştı.

Merkez Bankasında görev yaptığım dönemde o dönemki (2002-2006) yönetimin maddi manevi destekleri ile iç kontrol ve iç denetim alanlarında büyük başarı sağlamış ve Türkiye’ nin hem kamu hem de özel sektör bağlamında “best practice” yani “en iyi uygulama” olarak kabul edilebilecek sistemlerini oluşturmuş idik. Elbette, bu 5 senelik dönemde, büyük sıkıntılar da yaşamıştık. Geriye dönüp baktığımızda, bu başarıyı yakalamada, yönetim desteğinin ne kadar önemli olduğunu gördüm. Şimdilerde pek çok kamu idaresinde, iç kontrol sistemi oluşturma çalışmalarında bu desteğin eksik olduğunu görüyorum.

Merkez Bankasından ayrılarak, uluslararası danışmanlık şirketi Control Solutions International bünyesinde göreve başladığım 2010 senesinden bu yana kamu idarelerine sağlıklı ve işe yarayan iç kontrol sistemleri oluşturmalarına yönelik destek veriyorum. Türkiye’ de bu alanda hem uygulama tecrübesi hem de akademik çalışmaya sahip nadir kişilerden olduğumdan, bu tecrübelerin boşa gitmemesi ve Merkez Bankasında sağladığımız proje tecrübelerinin, kamu idarelerine aktarılması ve ülkemiz kamu yönetimi ve mali yönetim yapılarının, iç kontrol sistemleri oluşturulmak suretiyle iyileştirilmesi için çaba gösteriyorum.

2010 senesinden bu yana geçen 3 sene içinde, 30′ un üzerinde kamu idaresi ile çeşitli eğitim, seminer, danışmanlık ya da teknoloji çözümleri sağlamak suretiyle ilişki kurma fırsatı yakaladım. Bu esnada, 50′ ye yakın üst ve orta kademe yönetici ile bizzat çalışma şansı buldum. Buna ek olarak, İdarelerde iç kontrol alanında çalışan yüzlerce uzman ve iç denetçi ile çok yakın dostluklarımız söz konusu. Bu dostlarımızın kurmuş oldukları Dernekler ile ortak eğitim çalışmaları yürüttük. Her vesile ile bir araya gelip, Türkiye’ de iç kontrol ve iç denetim konularına ilişkin mesleki sohbetler yürütüyoruz. Tüm bu aktiviteler sonucu, ülkemizde iç kontrol sistemi oluşturma çalışmalarına ilişkin bütüncül bir bakış açısı kazanma fırsatı bulduk. Yakın zamanda bir akademik çalışma ile bu bakış açımız dahilinde edindiğimiz kanaatleri de doğrulamak istiyoruz. Ancak bu çalışmanın gerçekleştirilmesini beklemeden, bazı konularda düşünce ve tespitlerimi paylaşmak istedim. Bunların başında, iç kontrol sistemleri oluşturmaya yönelik kritik başarı faktörlerinin değerlendirilmesi geliyor.

Gerek eski proje tecrübelerim, gerek akademik araştırmalarım, gerek yurt dışı en iyi uygulama örneklerine ilişkin gözlemlerim, gerekse de son 3 sene içinde bizzat kamu idarelerinde yürüttüğüm iç kontrol çalışmaları göz önüne alındığında, kamu idarelerinde iç kontrol sistemi oluşturma çalışmalarının başarı ile yürütülmesi ve tamamlanması için 10 adet kritik başarı faktörü olduğunu tespit ettim. Bu tespit, konuya ilişkin yurt dışında iç kontrol alanında çalışan meslektaşlarımın görüşleri ile de birebir uyumlu gözüküyor. Bu faktörler ile ilgili detaylı bilgi veren ikinci bir blog yazısını da kaleme almayı planlıyorum.

İç Kontrol Sistemi Oluşturmada Kritik Başarı Faktörleri

1. İç kontrol kavramının üst yöneticilere doğru ve ilgi çekici şekilde anlatılması ve üst yönetim desteğinin kazanılması.

2. İç kontrolün süreç yönetimi, ISO 9001:2008 dokümantasyonu ve toplam kalite yönetiminden farklı ancak bunlar ile ilişkili bir kavram olduğunu anlamak ve bu inisiyatifleri doğru bir şekilde yorumlayarak, birbirlerinden ayrı ve verimsiz olarak yürütülen bu inisiyatifleri doğru metodolojiler ile entegre etmek.

3. İç kontrolün, stratejik planlama, performans programları, bütçe, iş süreçleri ve faaliyet raporlaması ile entegre yönetilmesi gereken bir sistem olduğunun iyi anlaşılması ve bu entegrasyonun uygun bir model çerçevesinde sağlanması.

4. İç kontrolün, üst yöneticiler haricindeki diğer kurum yöneticilerine sağlayacağı faydaların somut olarak gösterilmesi ve orta/alt düzey yöneticileri iç kontrol projelerinin faydalanıcısı olarak sürece dahil etmek.

5. İç kontrolün COSO Modeli/Kamu İç Kontrol Standartları çerçevesinde 5 bileşenini vadeler bağlamında ele almak ve iç kontrol projelerini kısa vadede risk değerlendirme ve kontrol faaliyetlerinin iyileştirilmesi, orta vadede bilgi & iletişim ve izleme, uzun vadede kontrol ortamının iyileştirilmesine odaklanmak suretiyle tamamlamak.

6. İç kontrol sistemi oluşturma ve yönetmede, kamu idarelerinin yapısına uygun GRC yazılımları veya İç Kontrol Otomasyon çözümlerinden faydalanmak ve bu çözümler sayesinde iç kontrol projelerinin süre, maliyet ve koordinasyon ihtiyacını minimize ederken, projenin sağlayacağı faydaları maksimize etmek.

7. İç kontrol sistemi oluşturma çalışmalarına, bir dokümantasyon çalışması olarak değil, yönetim kabiliyet ve becerileri ile karar alma kapasitesini güçlendirecek bilgi sistemleri temelli çalışmalar olarak bakmak ve bu şekilde bir beklenti oluşturmak. Projenin nihai çıktısının dokümantasyon değil, üst yönetime kurumu yönetme ve kurum faaliyetlerini izlemede fayda sağlayacak ve bir bilgi sistemi (yazılım) ile desteklenen bir araç sağlamak olduğunun tüm kurum yöneticilerine iyi anlatılması.

8. İç kontrol çalışmalarında belirli bir yetkinliğe, metodolojiye, tecrübeye, gerekli mesleki sertifikalara (CIA, CCSA gibi) sahip, konuya yukarıda geçen 7 madde çerçevesinde bakabilecek, gerçek danışmanlardan destek almak. İç kontrole ilişkin hiç bir bilgi, tecrübe ve yetkinliği bulunmayan, süreç veya kalite odaklı dokümantasyon çalışmaları dışında bir çıktı vaat edemeyen NOYA (ne iş olsa yaparız abi) tarzı danışmanlardan uzak durmak.

9. Kurumun iç denetçilerini, iç kontrol sistemi oluşturma projelerine danışman olarak dahil etmek ve iç denetçilerin sürecin içinde olmasını sağlamak. Bu sayede, iç kontrolün 5 bileşeninden “İzleme” unsurunun, sistem henüz tasarlanırken geri bildirimde bulunması sağlanmış olacaktır. Ayrıca, süreçte iç denetçilerin desteğinin alınması, üst yönetimin desteğinin sağlanması adına da önem taşımaktadır.

10. Dış denetim (Sayıştay Denetimleri) çerçevesinde, iç kontrolün dış denetçiler tarafından da dikkatle değerlendirilmesi sağlanmalı ve dış denetçilerin, konuya 5018 sayılı kanun çerçevesinde tamamlanması gereken bir dokümantasyon işi olarak değil, gerçek anlamda kurumun mali ve mali olmayan tüm iş süreçlerinde riskleri azaltan bir kurumsal sistem olarak bakmaları ve bu tür bir sistemin varlığını sorgulamaları sağlanmalıdır. Şubat 2013 tarihli Sayıştay Düzenlilik Denetim Rehberi’ nin yayınlanması ile bu konuda ciddi mesafe alındığını ve Sayıştay Denetçilerinin, bu Rehber çerçevesinde, iç kontrol konusuna ayrı bir önem vereceklerini söylemek mümkündür.

Bu 10 kritik faktörde başarı sağlanabilir ise, iç kontrol çalışmalarını başarı ile planlamak, yürütmek ve tamamlamak mümkün olacaktır. Faktörlerin çoğu, anlayış, kavrayış, kavramsal mutabakat ve iletişim kalitesi ile alakalıdır. Bu anlamda, iç kontrol sistemi oluşturmanın temel koşulu, iç kontrolü doğru anlamak, yorumlamak ve aktarmaktır.

Etiketler:
Önceki yazılarım
Sonraki yazılarım

Hakkında bertankaya

Bir Cevap Yazın

E-Posta adresiniz yayınlanmadı

Şu HTML etiketlerini ve özelliklerini kullanabilirsiniz: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <strike> <strong>


Yenile



Yukarıya Git